就在12月10日，诺基亚因业绩不佳，关闭了位于美国纽约和芝加哥的两家手机旗舰店；不仅如此，诺基亚还将关闭位于英国伦敦和巴西圣保罗的零售店。尽管诺基亚将这归结于终端零售策略的改变，但我们看到，诺基亚终究没能复制苹果零售店的神话。
从诺基亚最新的2009年第三财季亏损5.59亿欧元的情况来看，亏损是由诺基亚西门子合并的网络部分资产减计造成的，其终端业务在下滑情况下还保持可观盈利，但从持续发展角度看，诺基亚不管是在网络设备领域还是终端领域都将面临巨大的挑战。
标准化的产品服务已过时
很明显地，诺基亚的系列收购暴露了它在智能终端及移动互联应用趋势中的重大缺陷。
随着SoC技术（SystemonChip，系统级芯片）在手机领域中的大面积应用，终端智能型的要求越来越高，2.5G/3G的到来也进一步推动了互联网和通信网的融合。于是在短短数年间，用户获得互联网的各种内容和应用可以不再局限于PC，随身携带的手机就可以轻松搞定；同时智能手机也可以“玩”很多的应用——不单只是天气预报、彩信、音乐彩铃这些单向且简单的应用，而是更多的手机漫画、手机QQ、手机SNS、手机邮箱、手机支付、手机电视、位置交友等这些极具互动性、个性化的应用。
在这种情况下，像自来水一样提供标准化产品和服务的时代已经过时，要打造新时代的智能机，不仅需要采用新的技术手段，在“注意力”经济时代下也要适应移动互联趋势，围绕终端形成别具一格的手机文化。
诺基亚虽然很早就成立了Symbian公司，专注于手机操作系统。但Symbian操作系统最初的定位还是面向低计算能力、低表现能力的手机。Symbian在通信功能支持、内存管理、稳定性方面无疑表现很好；但在用户界面表现、硬件资源利用方面表现并不出色。要知道良好的用户界面和触摸屏技术能够让用户拥有最大的屏幕操控空间，可以适合于互联网浏览、图片浏览和信息交互等应用，但诺基亚很长时间都对此不闻不问，只是继续对着直板机和过时的操作系统不断地进行小面积的修修补补。
而且Symbian系统一直处在相对封闭的开发环境，这种封闭心态注定其无法适应开放融合的移动互联潮流。虽然诺基亚“及时”收购了Navteq、Loudeye这些产业链下游的内容和应用服务商，但简单的“1+1”并不是大众所需要的移动互联融合。
比如，在手机上加一个GPS定位功能，并不足以让用户多掏1000元，因为位置功能的本身价值很有限，只有将其功能作为一种维度标准去整合、组织和分发其它各种丰富有用的信息时，才能产生很大的价值——就像iPod的音乐应用，是与iTune平台提供的互动应用整体结合才能具备强大吸引力。要知道，iPhone的吸引力除了软硬件一体化所带来的强大性能、易用界面外，还因为iPhone给用户带来的开放性的内容应用空间——这包括对移动互联网的整体支持，与原有iTune平台的一致性体验以及让用户遐想无限的AppStore。也就是说，iPhone在使用移动互联网的大潮流，针对越来越多的新一代年轻用户，打造了一个真正科技的、开放的个人信息应用空间。而AppStore所具备的创新性商业模式，既黏住了用户，也拉拢了开发者，它的出现彻底改变了iPhone自身相对薄弱的产业生态圈力量。
但是，诺基亚未能深刻理解这种行业发展趋势。虽然诺基亚让我们看到了基于手机的各种应用服务需求，但其实只是简单的加减法，认为这就是服务转型，而不能深刻审核各种环境因素变化所产生的用户消费文化的转变，并进行各种支撑力量的有效重组。
成长曲线中的必然步骤
笔者认为，诺基亚的转型无疑是痛苦的，因为转型不是加减法，而是乘除法。转型是在企业原有成长曲线过分成熟时跳到另一条企业成长曲线的关键节点——这一跳惊险且痛苦，是无法逃避的抉择！
而且在当今巨大的经济景气浪潮之中，笔者也认为，并没有所谓的高科技、低科技企业，也没有永恒的高利润商业模式，虽然诺基亚的供应链和制造能力依然强大，但这条曲线已经非常成熟，它不可避免地会走向衰退——这只是个时间问题，因为一旦技术壁垒坍塌，“中国制造”的法则必将生效。虽然诺基亚即将推出新的操作系统，但如何像Andriod去创造一个生态圈才是至关重要的问题，因为封闭本身并不能创造一种崭新的消费模式。