高尔文说，这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉”，即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导，而应该调动所有员工的能量，同心协力为人们创造易用的、互联网导向的产品。他要求公司员工要“快速、敏捷、轻快、灵活”，销售人员必须切实以服务客户为导向。为鼓励业务合作、创意分享和节约开发成本，小高尔文对于高管层的业绩考核不再以其自己部门的表现为标准，而是与整个公司的业绩为基础。这一年，摩托罗拉史无前例的实施了15000人的大裁员，占其员工总数的1/10，令公司内部气氛骤紧。
高尔文的另一个决定是拥抱互联网。当年7月，与通信企业集团同时成立的还有一个互联网战略部门，负责与公司内部所有业务合作，积极合作者将会得到期权奖励。摩托罗拉内部一度视互联网为怪物，但现在它成为公司的战略中心。摩托罗拉的芯片已经内置于手机、数码相机和掌上电脑，但摩托罗拉希望未来能在所有的东西，包括鞋子、门把手、沙发等中内置微处理器，把它们用无线技术无缝连接起来，使摩托罗拉的芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。
不仅是芯片，摩托罗拉还想设计开发驱动芯片的软件，由一家硬件生产商向软件商转型。它投入数十亿美金，新聘了超过3000名软件工程师，预想其未来业务包括向汽车后座的人们提供网络视频下载服务。
此后不久，互联网席卷了无线世界，1999年初，运营商们计划采购数百万台手机，其中智能手机和内置浏览器的手机约占9%。同年，摩托与Sun合作建设一个投资10亿美元的专为互联网服务的无线通讯设备厂，并与雅虎、美国在线和亚马逊签约成为合作伙伴，这些网站都被植入摩托罗拉的手机内置浏览器收藏夹中。
1999年的业绩表明，小高尔文此前两年进行的企业结构和战略调整取得了成功。这一年摩托罗拉销售收入比1998年增长了5%，达到309亿美元，关键是获得13亿美元利润，是1998年的375%。其在全球数字移动电话的市场份额也从6%增长到11%。就连其连年亏损的半导体部门也在卖掉低端业务后扭亏为盈，实现赢利8100万美元。2000年，摩托罗拉收入继续增长至376亿美元，全年利润平均增长速度为35.7%。
小高尔文由“技术主导型”向市场与技术并进的战略转型初见成效。虽然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互联网热潮的顺风车，还有2万人大裁员的代价和7.5亿美元的成本削减，但无论如何，董事会和华尔街最关心的股价从1998年10月的38美元上涨到1999年7月的100美元，再爬升到2000年初的184美元。两年前怀疑高尔文的人开始信任这个高尔文家族的第三代领导人将“重振摩托”。
泡沫后的寒冬
然而好景不长，网络泡沫在2000年破裂。这年10月，摩托罗拉宣布其手机销售量比上年同期仅增长了4%，并调低其第四季度和2001年的营收预期。同月，效力摩托罗拉30年的第三号人物、通信集团总裁吉尔莫辞职。形势急转直下，从2000年5月到2001年7月10日，摩托的股价从60美元跌到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的分股)，市值跌去了72%。
2001年第一季度，摩托出现了16年来的第一次亏损，亏损2.06亿美元，手机、半导体等业务全面萎缩，其中主要的手机业务收入下降了29%，市场份额只剩下了13%。这一结果比华尔街的最低预期还要糟糕，摩托罗拉的股票跌破8年以来的最低点。2001年全年，摩托罗拉收入仅为295亿美元，亏损7亿美元。短短一年，股价下跌了3/4，市值从1330亿美元缩水到370亿美元，总裁兼COO格朗尼因健康原因辞职。
这年初，摩托罗拉从通用电气和通用仪器公司(GI)得到两位强援加盟，分别是负责个人通信部的麦克·扎菲罗夫斯基(MikeZafirovski)和负责宽带部门的爱德华·布里恩(EdBreen)，这两位干将后来分别为摩托的RAZRV3问世，和成功整合2000年花了170亿美元收购的通用仪器(摩托历史上最大一桩并购)而做出贡献。扎菲罗夫斯基后来接任了格朗尼空出的总裁兼COO一职。
2002年，摩托半导体部门第一次跌出了业界前十名的行列，占销售总额18%的DSP芯片业务亏损达1500万美元。7月，公司原来的二号人物布里恩突然辞职前往泰科公司导致摩托罗拉股价跌了10%，令董事会很恼火。董事会一直有意让布里恩担任CEO，让高尔文任董事长。2003年，在经历了令人失望的上半年后，摩托罗拉在高尔文时代表现最出色的中国市场被诺基亚超过。股东们对于小高尔文在2002年得到1500万美元奖金感到气急败坏，而是否剥离半导体业务的分歧则令双方矛盾激化。
小高尔文拒绝考虑分拆业务，只是关闭了一些芯片生产车间，他认为在产业低谷时出售是愚蠢的，他还准备借芯片业务实现他的无线互联网战略。出售半导体业务是华尔街对摩托罗拉经常提出的建议，华尔街认为小高尔文的计划好高骛远。
2003年，摩托股价跌到8美元以下，竞争对手诺基亚和高通的股价则在4年中分别上涨了544%和1100%。华尔街和投资者不断指责小高尔文“没有制定出一个清晰的战略”，而且有着“哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格”。压力之下，2003年9月20日，摩托罗拉董事长兼CEO小高尔文在与董事会发生争论后宣布，“虽然我已经取得了实际的效果，但是董事会和我在公司发展速度、战略和在当前复苏阶段的进展等问题上观点不一致。因此，现在是我把指挥棒交给新的领导人的时候了。”随后无奈的离开了这家他服务了36年、由他的祖辈创建的企业。
小高尔文执掌摩托罗拉6年，大大短于他的父亲和爷爷，要评价他的功过是一件困难的事。
6年间，摩托罗拉股价跌去46%，股东们损失了16%的财富，道琼斯工业指数同期却上涨了50%。摩托罗拉在手机市场份额下跌到了13%，而对手诺基亚则达到了35%。但实际上，无论是铱星立项还是错失数字技术、GSM，小高尔文都没有直接责任，任期内碰到亚洲金融危机和史无前例的网络泡沫，也限制了他的发挥空间。很明显的不公在于，事实上2002年赢利3.14亿美元以后，摩托罗拉似乎正在走出低谷，而且革命性产品“刀锋”——RAZRV3也是在小高尔文任期内与扎菲罗夫斯基联手打造出来的。但唯股价是瞻的华尔街拒绝给他足够的时间。这一切后来都被他的接任者詹德(EdZander)坐享其成。
小高尔文在技术方面仍然具有超乎常人的想象力，他驱动摩托罗拉聚焦于无线互联网的机会，使摩托罗拉成为最早进入远程信息处理的公司，这一业务如今是思科的业务重心；他也是摩托罗拉探索生物科技的推动者，他的设想是，摩托罗拉可以用它的无线和芯片技术为用户创建一张基因密码智能卡，以提供更好的医疗保健服务。
尽管没有给摩托罗拉带来实质性的成功，但在小高尔文辞职之后，公司的业绩在2002年底已经开始回暖。
骑士精神与华尔街
《商务周刊》访问的大多数摩托罗拉人都认为，同老高尔文和费舍尔相比，小高尔文在战略思维和魄力方面相对显得平庸一些，他早期的左右副手也不及老高尔文掌权时手下的人才能干。但他足够努力，每天7点钟就到办公室，一直工作到深夜。在公司内，他不打领带，挽起衬衫袖子，黑色公文包里装满了摩托罗拉的手机、传呼机和对讲机。他具有真切的危机感和紧迫感，以及变革的动力，因为他从内心不愿意看到父辈的传承毁于他的手上。
同时，他在任期间对摩托罗拉的手术至今也存有争议。比如很多人认为，如果他在摩托罗拉内部解决半导体的扭亏问题，而不是分拆卖出，起死回生的飞思卡尔至少会成为一个困难时期的“减震器”；又比如他2001年卖掉了集群通信业务的一个军事业务部门，结果随后的“9·11”令这块资产数十倍地增值。
再比如1998年的组织架构大调整中，为打破摩托罗拉内部多年形成的各自为政文化，他授权吉尔莫管理多项业务统合在一起的通信企业集团，但新的组织架构反而助长了官僚文化的盛行，以至于整个组织陷入混乱。通信企业集团共有500名管理者，分布于手机、网络设备和宽带部门，约12名高级管理者向吉尔莫直接汇报，很多高级经理失去了财务大权，于是转而把很多技术决策问题也诉诸吉尔莫，比如某个系列的手机应该内置哪款电路板或软件代码。结果可想而知，决策过程往往会花费数个星期。吉尔莫也得以有意无意的向他隐瞒手机业务的严重形势。
小高尔文在寻找集权和放权之间的微妙平衡上走了一些弯路。继位之初，受其父亲的“委托并信任执行层”的传统影响，他本人专注于公司愿景和战略工作。解雇了老朋友吉尔莫之后，小高尔文承认1998年的组织调整“是一个错误”。2001年，他一改往日温情脉脉和大幅放权的管理方格，重新调整了公司架构，减少了一级管理层，并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报，开始过问具体的业务层面，除了每周会见业务主管，他还花大量的时间召开会议要求每一名高管通力合作，“现在，我不再那么相信人了。”他说。但由于他过于频密的召布里恩议事，导致后者感到无法工作，而突然辞职。
