有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业，当然不会选择较差的技术。“摩托罗拉当年看不上GSM，我们内部开会有人说，‘Letthemhavefun’，GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系，我们在里面有专利，马上就能赶上。”赖炳荣回忆说。
蔡国雄也指出，摩托当时自负地认为，到底选择哪一个技术对自己来说差别不大，以它在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个，哪一个便会胜出。
在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力。
怠慢数字技术
1994年是一个暗流涌动的年头。这一年，摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额，年营收刚增长了31%达到222亿美元，利润更飙升了53%，达到16亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。
“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是一个小点。”赖炳荣说。
1994年，摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70%的市场份额。在中国，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱，而且是很多钱。”蔡国雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。
但也就是在1994年，市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。
1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术好得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月，美国电信公司(Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(RobertN.Weisshappel)的女副手斯泰格(SuzetteSteiger)：“我需要数字手机，今年就要。”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。
但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在一次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户一定是理性的。”
维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上，它可以算是一个超乎想象的杰作：比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。
1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。这等于是说：如果你想销售StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。
但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道：“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC？”双方不欢而散。
导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑，还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务，以加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太高，1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。
1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1997年2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格，他问她：“我们正在下订单，你们有数字手机吗？”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。
1997年初，小高尔文(ChrisGalvin)履新摩托罗拉CEO。他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“OneRate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半，至31%。这年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。
尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999年短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。到1998年10月，诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称：“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额。
“基站之王”的失算
尽管错失良机，不过由于1990年代中后期的数字手机市场年增长率超过30%，亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴。相对于手机部门，该公司的系统设备事业部就没有第二次机会了。
在模拟通讯时代，摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼，各占50%的市场份额。由于前文所述的时间表预测错误，直到1995年，摩托罗拉的系统设备部门才着手开发数字产品，但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这一个标准上。然而市场已经南辕北辙，1991年3月，世界上第一个GSM网络在芬兰建成，经过短短两年，全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，GSM成为全球2代移动通信的主流标准。
技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂，但中国的移动运营部门后来决定上GSM，令赖炳荣措手不及。他对《商务周刊》回忆说，1996年时，诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼去，而摩托罗拉生产的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的10倍。恼得一位电信局长当面质问他：“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？怎么可以卖给我们这样的设备？”
事后来看，中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM而不是CDMA，对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击。1994年7月中国联通成立后，中国决定一步到位上2G通信技术，联通和中国电信移动部(中移动前身)也在GSM和CDMA中权衡。摩托罗拉认为中国肯定会选择单独上CDMA或至少两种制式并存，不仅是因为其技术优势，而且中国的近邻韩国和日本都选择了CDMA制式，出于文化和市场相近原则，摩托罗拉想当然地认为中国也会选择CDMA。
但中国一开始没有选择CDMA的最大因素恰恰不是技术原因，而是经济因素。曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说，中国政府当时看到CDMA的专利过于集中在高通公司手中，而高通推行的高专利费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM，这一点使GSM的商用速度远远快过CDMA。加之CDMA技术比GSM复杂，GSM的商用更为简单，1990年GSM成为欧洲标准后，第二年爱立信等就建成了第一个GSM通信网。形成一定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。
