“总部不重视中国市场，中国区每次裁员裁掉的都是市场推广人员，我记得好几次突然有老外飞过来宣布这边的某高层被解职。”李静说。流传在摩托罗拉内部的一则关于詹德的轶事是，某一年他来中国，会见国家领导人时居然打起了瞌睡。
一位前摩托罗拉中层告诉《商务周刊》，詹德在任期间，摩托罗拉基本没有向中国再大笔追加投资。他唏嘘不已：“赖炳荣当年3年100亿(美元投资)的辉煌再也不可能重现了。”
在摩托罗拉员工秦小刚看来，2006年底公司业绩大幅下滑时，董事会就应该让詹德下课。“但由于詹德比较善于忽悠华尔街，摩托罗拉的股价当时一直没怎么降，从2006年底到去年底，这一年多时间，他基本上什么也没干。”他说，“做的唯一一件事情就是稳定股价，董事会当然希望稳定股价，又多给了他一年。”
与全球市场格局类似，截至去年10月，诺基亚占有中国手机市场份额37.41%，排在次席的则是三星12.4%，摩托则从22.2%下降到12.2%，是市场份额下跌最快的品牌。“看着它江河日下，伤心啊！”今天赖炳荣的手机里传出的依然是“Hello，moto！”《商务周刊》采访的所有新老摩托罗拉人都有着相同的感伤和怀旧。
蔡国雄认为，摩托罗拉自救的最失败之处是试图要改变企业文化。“每个企业有自己的基因和文化，那是多少年积累下来的，重要的不是改变它，而是懂得怎样从文化出发推动业务。”他问到，“文化是多年积累下来的怎么改？你能改中华文化吗？文化本身没有错，最笨的就是想要改变文化。”
在被问及“您认为谁现在有能力拯救摩托罗拉”时，1969年摩托刚启动国际化时便加入这家公司的桥牌大师蔡国雄说，“冰冻三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有这个本事的人，老高尔文太老了，乔布斯不会来，我想只有闲着没事干的比尔·盖茨了，哈哈。”
记者手记
对比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——蓝色巨人IBM的重生之旅，《商务周刊》在采访中获得的观点认为，不断的抛弃陷入困境的资产，尤其是半导体、汽车电子、移动通信这类拥有核心技术的业务，而不是积极在一家整体企业内纾困扭亏，是摩托罗拉的一大败因。因为这类资产在进行裁员和成本压缩之后，正像飞思卡尔独立之后一样即使不赢利也不至于巨亏，可以充当整个公司的“减震器”，更重要的，它们往往具备支持企业各业务板块之间进行战略配合的技术可能性，是企业复兴的支点。正如郭士纳当年刚空降IBM时，如果不力排众议反对分拆亏损业务，今天IBM的IT服务战略将无从实现。
一家有着悠久历史的公司的企业文化中，必然有其可挖的生命力，改革者要做的是因势利导，激浊扬清。新的外来者可以不懂这家公司的技术(郭士纳根本不懂IBM的技术)，但不能无视它对于企业的价值。如果强行颠覆一家公司的传统和基因，比如让一家工程师文化浓厚的公司转为一家营销导向的公司，势必会及丢失传统优势，又进入不了新的角色。
“你不能把摩托罗拉和诺基亚相提并论，它们虽然处于同一行业，但却玩的是不同的游戏。摩托是一家工程师文化的公司，它只会用革命性的技术创新来获得发展，而诺基亚是一家高技术行业的消费品公司。”曾经在摩托罗拉工作过的锡恩咨询公司首席顾问姜汝祥博士对《商务周刊》说。
如郭士纳所言，一名空降的领导者在扶大厦之将倾时，第一要务是赢利，而不是市场份额，或公司的股价。其次，改革者必须要有战略，他对企业所施行的手术必须要有指向和目标感。对比IBM和摩托罗拉的自救可以看出，郭士纳当年强调“客户至上”的服务导向，是一条既能整合IBM的技术与产品，又能打破内部藩篱、激活企业文化中良性一面的道路。“IBM当时也是腐朽了，整个公司的注意力都不在服务上，而’卖饼干‘的郭士纳来了之后，又把大家的注意力集中在服务上，所以它才会涅。”赖炳荣说。
而詹德强调的市场导向则是一种肤浅的营销导向，旨在重夺市场份额第一的虚名，其中并无任何战略思想、长久的价值观和文化含量。所以他既没有改变摩托罗拉的产品功能对市场的敏感度不高等劣势，也没有做到他承诺的要把摩托实验室里成堆的技术真正推向市场。就像很多被采访的原摩托罗拉人所指责的那样——那四年，他除了讨华尔街欢心卖公司业务，什么(有益于提升摩托罗拉能力的)事情也没干。
而从2003年到2007年的这四年，已经足够让一家曾经辉煌的公司彻底没入泥潭了。
