对于思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚来说，他所领导的思科中国正迎来发展历史中最好的时期。
11月1日，思科公司董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯访华时宣布，今后5年思科将在华支出160亿美元，这个数字是过去5年的近两倍。思科对于该计划的战略投资使得思科在中国业已十分显著的投资愈加引人瞩目。在过去几年中，思科对于中国创新型企业的直接或间接投资已经超过7亿美元。
在思科的历史上，从企业网络设备到电信领域再到网真技术。每一次技术的转型都是创新与自我否定的过程。这种不断否定与超越自我的文化使思科身处朝阳产业时，仍放眼未来业务。比如当年在路由器产品占全球90%市场份额的时候，钱伯斯仍果断地要求思科的高管提供更好的互联网服务，而转向电信领域。
目前，思科每年用于研发的投入占公司销售额的15%以上，去年就有40多亿美元，相当于每天花一亿人民币进行研发，基于这样的企业文化，在过去4年多以来，思科在中国投资了超过7个亿美元的金额，投资了40多间中国的公司，而这些公司的共同特点也都是创新型企业。
在协作和Web2.0技术所带来的新一轮互联网发展浪潮中，中国正成为主要的创新力源泉，创新时代的中国和中国企业将有异于全球其他国家和地区而面临更多精彩的选择。
林正刚的挑战，正是如何带领思科在中国的2300多位员工与中国的用户一起，共赴这场“创新盛宴”。
访谈
创新的思科与中国
经济观察：在IT产业的发展历史上，不乏因创新而独树一帜的企业，但思科的创新基因似乎更加与众不同。在这方面思科中国有哪些独到之处？如何看待中国市场在这之中发挥的重要作用？
林正刚：我认为中国有很多创新的人才、创新的机会和创新的技术。但是最后我们都同意，创新更重要的就是有一个环境，如果没有这个环境的话，你再会创新的人，也创不了。
思科有一套完整的体系，公司发现一个新的主意，到最后变成现实，每一步都通过体系审核往下走，这个过程是很清晰的。在这个过程里面，会不断的修改，如果失败的话，回去看一看流程出现了什么问题。这也是执行的一部分，就是有一个比较完善的管理架构。
此外，不久前，思科花了32亿并购了一间中国公司叫网讯(Webex)，它不仅是一个软件公司，它也有一个创新的商业模型，于是我们只是花了一个礼拜就做了并购的决定。不要以为只有技术才能创新，在商业模型上、在管理上、在业务流程上都可以创新。所以，创新不是技术本身，而是来自如何利用这个技术，产生新的应用。
经济观察：思科曾经投资了七亿多美元在国内，刚才还讲到思科还并购了网讯，你在选择投资或并购对象的时候，有什么特别的标准吗？
林正刚：现在有很多小公司最大的梦想就是希望做大后被思科给买了。(笑)
先说明一点，思科中国还没有开始并购公司，我们考虑将会开始。思科跟其他的风投公司不一样，我们第一个考虑并不是利润，而是投资是否能够帮助思科在这个市场里面在战略地位里面有所改善。所以，我们找一些创新公司，创新的模型。当然我们还是要看它的回报率，到目前为止，在中国的投资回报率还是很高的。如果从纸面上来讲，我们已经赚了一大笔了，选择得还是很对的。
经济观察：思科大量并购的一些公司的创新机制，跟思科原有的机制并不见得是一致的，如何将这种差异性进行融合？
林正刚：并购其实不是并购它的产业而是并购它的人才。有一个衡量并购是否成功的方法就是看并购进来的公司有多少高管、人才留下来。目前，我们的数据是70%我们并购来的公司的高管今天还留在思科。有什么窍门呢？很重要的一点就是企业文化，我们选择一个公司不光看技术，如果文化差异很大，我们不会去并购。
