2011年被提拔为索尼执行副总裁的平井一夫，开始全盘负责索尼消费电子业务运营。当年12月，索尼以9.4亿美元的售价，将索尼与三星面板合资公司S-LCD中50%的股权出售给三星，以实现索尼彩电业务的“轻资产”运营。

2012年4月，平井一夫正式出任索尼社长兼CEO后，索尼又出售了中小液晶面板业务，将之与日立、东芝的中小面板业务合并；同时，出售索尼的化学业务；索尼因此减员10000人。当时，平井表示，亏损的、不能产生协同效应的业务都要被清理。

2013年1、2月份，索尼出售在东京的大崎办公楼和位于纽约的美国总部大楼，回笼资金约23亿美元，使2012财年业绩实现扭亏。

不过，由于电子主业的盈利能力没有真正恢复，索尼2013财年又复亏。

山头主义 败走麦城

索尼手上一副好牌，却没有好“运气”。相比苹果、三星，索尼的产业链更长，它从摄像机、录像机、相机，到电视、手机、平板电脑、笔记本电脑(已售)，再到音乐、影视和游戏内容。索尼通过收购哥伦比亚、米高梅等，成为全球最大的娱乐公司之一。

丰富的硬件和内容资源，本是索尼“软硬结合”的天然优势。但是，山头主义却让索尼“四屏互动”战略成为泡影。

索尼前常务董事天外伺郎在2007年初曾撰文指出，绩效主义毁了索尼。1995年左右，索尼开始推行绩效考核，由于注重短期绩效，索尼创始人井深大开发创新产品的那种“激情”在索尼越来越少；业务部门相互拆台，想从公司整体利益中多捞好处。

索尼音乐部门曾要求，索尼硬件如果搭载其音乐，首先保护专利，其次由前者独家供应。

1980年，索尼开始销售Walkman，独步天下。2001年，苹果推出iPod，将随身听送入历史。曾经的成功，成为索尼的绊脚石。二十一世纪初，平板电视兴起，索尼还留恋特丽珑时代，三星、LG在液晶面板上持续投入，2006年三星凭液晶电视成为全球彩电业新霸主。

其实，针对创新乏力、以邻为壑的问题，平井一夫已经“对症下药”。2011年8月，一个名为“用户综合体验部”的新部门在他的主导下成立，该部门有权对数码相机、电视机、游戏机、视听产品和电脑的产品规划进行综合评估和决策。

索尼Xperia Z智能手机，便是跨部门合作的结晶。它的影像传感器来自索尼半导体部门；相机功能集成了索尼数码相机部门的最好技术；音乐播放则来自Walkman技术；连为Bravia液晶电视提供画质优化的引擎芯片也被镶嵌其中。

但是，为什么平井“用功”两年多，索尼电子业务仍未摆脱困局呢？帕勒咨询的资深董事罗清启向《第一财经日报》记者分析说，索尼本质上还是硬件公司，“互联网时代，需要建立庞大的用户资源，企业从封闭体系变为开放平台。”像索尼彩电一直强调画质、音质，在智能化方面起步较迟。

殊不知，1995年起担任索尼社长的出井伸之，早已提出索尼向网络化方面转型，还曾有收购苹果的计划，后被公司前任会长大贺典雄阻止。知易行难，索尼这个以工程师文化著称的电子巨头，向互联网转型转了近二十年，还在“摸门道儿”。

除了商业模式，产业布局也是索尼之痛。日本企业(中国)研究院执行院长陈言认为，日本电子业已过了辉煌的顶峰，想获利很难，所以必须转型。 东芝、日立已转向发电和电梯等基础设施行业；松下转向汽车电子、住宅能源的B-B领域；夏普的液晶业务借日元贬值等机会，也扭亏了；索尼产业转型较慢，去年与奥林巴斯成立合资公司，医疗电子业务发展也没预想的快。

事实上，索尼几乎是唯一坚守在消费电子领域的日本电子巨头。在消费电子的“红海”中，前有苹果、三星，后有一群中国品牌，索尼的市场反应、管理效率显得有点慢。