而第三个压力则来自于如何当好一名新学生。这是一个崭新的命题，华为多年来聚焦运营商市场，突然面对数以亿计的客户以及竞争更为激烈的消费类电子市场，又面临着前两个压力的重压，华为终端没有太多时间当学生，更不容犯错，只好采取“边打边瞄准”的策略，华为终端需要改变之前的商业模式、营销模式、品牌意识、市场意识等等，这种压力对于全体员工而言，无疑是巨大的。
正是在这样三重压力下，我们看到华为终端2011年不菲的业绩，应该说在背负重压前行下取得的不菲业绩。有压力才有动力，拒绝安逸成为华为持续增长的关键基因。
全球使能下的产品策略
“来CES之前，我一直担心我们发布的手机是否和其他企业发布的有差距，但是两天下来，我发现我们发布的手机是最好的”，余承东这样来评价华为终端在2012 CES上发布的产品。而同样的话在MWC上再次听到，这一次说的是华为四核终端产品。
余承东说这话是有底气的。在CES上发布的Ascend P1S无论从外观设计还是工艺水平，都具备很强的眼球吸引力。如果从软硬件配置讲，的确可以配得上余承东所说的多个“世界第一”。而此次四核产品的发布，再次让业界领略华为革命性的创新发展思路。
在过去两年，我们能够从华为终端推出的产品上明显感觉到这种变化，从Vision远见到Honor荣誉，从Ascend P1S再到Ascend D quad，不仅仅是产品名称的改变，而是产品本身发生了质的变化，而这在许多领先企业身上也并不多见。
能够做到这一点，只能说华为终端在技术研发上下了狠功夫。而这种狠功夫体现到具体层面上无非就两个，一是全球使能，二是优秀人才。
今天，华为无疑是中国所有企业中利用全球资源最多的公司之一。这种资源利用被华为称作全球能力中心，而我则将其称为全球使能中心，即将全世界不同国家和地区最优势的资源为我利用，比如华为终端芯片设计和研究设立在美国，软件和UI设计放在印度，外观设计和品质保障放在欧洲，生产制造和部件供应放在中国等。
其目的就是集全球能力于一身，设计和制造出世界一流的产品。而在全球手机制造企业中，能做到这种水准的屈指可数。目前，华为在全球已经设立21个能力中心。
也许在电信设备领域这种使能策略还没有完全应用，华为技术就已经冲到世界第二位。但在华为终端，这种使能策略也许就是其冲进前三的最大本钱了。
与全球使能策略相配套的就是精英人才策略。当然，这种人才战略和之前华为技术的用人策略又略显不同。除了能够在人才上花大价钱外，在全球找一流、高端人才空降加盟是华为终端和华为企业网业务在2010年开启的新人才战略。这是向两个不熟悉领域快速拓展最有效的办法，当然也存在很大的风险。
据余承东介绍，从2010年开始，华为即委托国际猎头公司寻找能在外观设计、品牌推广与用户体验上给华为终端带来经验的重量级人物。而德国人范文迪即是其中的关键人物之一，他有长时间在宝马等国际巨头公司工作的背景，并兼具设计、品牌等多方面经验。除全面负责华为终端外观设计外，他所领导的一个分布在欧美、日本、中国的300人团队还有一个全新的名称“终端消费者体验设计中心”，而这正是华为终端从制造产品向设计和创造产品过渡的关键措施。
谈到人才战略时余承东强调，“按照华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃，这就是所谓‘压强原则’。华为在设计及用户体验团队上的投入是‘不惜成本’的。怎么样把产品的各个部件都做到最优？答案只有一个，就是每个关键部件都配备最优秀的技术团队，比如照相机团队，就要有很多照相机领域的专家。设计团队、音频团队、电源团队、软件团队亦如此”。
以Ascend P1S为例，其照相TMG技术团队从最外层光射入的玻璃，到里面的镜头，到芯片模组及最后的算法优化等通过六道工序才完成对整体模具的完善，Ascend P1S能照出高质量的相片，比许多采用1300万象素的机器拍出的照片还要好。
