[制造企业说]
三诺隐身在品牌背后的“八爪鱼”
三诺也曾面临关门大吉的危机。1998年，三诺掌门人刘志雄推出“家庭音响”这个在当时算得上新颖的概念产品，让三诺的订单接踵而至。
但这对于一个成立于1996年的小模具厂、当时不过做了一年多品牌音响产品的企业来说，产能超出负荷不说，质量也很难跟得上，导致退换货不断。
这时候刘志雄才认识到，光靠好的宣传和营销计划远远不够，内功修炼才是紧要的。为此，三诺在行业内“低调”了十年，直到去年三诺登陆韩国证交所。十年后再“亮相”，三诺已经可以做得更多。
贴牌的压力
关于三诺的创富史广为流传的媒体版本是：刘志雄用“3个月零工资试用期”的条件开始学做模具，到1995年收购濒临倒闭的模具厂再到成立三诺公司。
三诺自起步初始，做的就是音响的贴牌生产。当时，三诺和其他竞争对手的产品身影，竞相充斥在当时“中关村十大电脑品牌”当中。
就算在电脑D IY市场，三诺副总裁李菲回忆在当时的一次考察中，中关村电脑城就有近90个音响品牌，产品间看不出有什么区别，竞争的激烈程度可想而知。“当时自有品牌，一件产品有5块钱利润就不错了。”2001年，三诺开始在贴牌之外尝试自有品牌的拓展。
贴牌与自有品牌市场竞争的双重压力，让三诺董事长刘志雄开始思考跳出价格战泥潭的方法。模具设计的专长让刘想到用设计来提高产品的附加值：专门为客户做设计规划。投身做设计的成本要自己消化，而另一方面，自有品牌铺货的渠道成本也让三诺吃不消。在怎么规避成本风险的问题上，刘志雄想到了富士康，于是下决心做专业的配件供应商。
隐身大客户身后
而要做配件供应商，只有与大厂牌合作才能得到更大的市场份额和稳定的收益，为此产能和质量也要跟得上大厂牌的要求。2004年，投资近亿元的工业园区正式投入使用，而在九江的制造基地也投产。
正因为介入产品前端的设计环节，三诺与客户的关系不再是简单的代工关系，而逐渐演变成合作伙伴。但仅靠提供音响的设计是远远不够的，一台台式电脑的生产，涉及到机箱、显示器、键盘等组件上的外观协调，为了加深合作伙伴的关系，三诺索性将台式机的主要组件都列入设计范围。去年，三诺并购控股原台资企业技展，将电脑机箱、电源、显示器等电脑外设产品集合成整体方案提供。
逐渐地，三诺的客户等级便逐年提升。目前，飞利浦、LG、三星、联想、海尔、TCL、方正、清华同方、沃尔玛等都在三诺的客户名单中。
做ODM，成为产品解决方案提供商的好处是显而易见的，“同行的制造毛利在7%-8%，而我们可以达到15%，如果产品设计的更新速度处于领先而未被竞争对手复制的情况下，就有更多的要价空间。”李菲告诉记者，即使在去年金融海啸爆发的背景下，三诺的产品仍对沃尔玛和罗技等客户抬高了报价，对沃尔玛即抬高了15%的幅度。
设计带来的改变让三诺成立专业的设计公司麦锡。“有些客户自身也有制造能力或者其他的合作伙伴，不可能所有产品都交由我们做ODM，但我们可以销售给他们设计的方案。”
八爪鱼规划
市场总是瞬息万变。音频产品本身技术含量并不是太高，而台式机逐步被笔记本电脑所取代的趋势，都促使三诺不断调整自己的产品定位。
为此，三诺为自己做了新的规划：在个人娱乐和家庭娱乐领域上做产品的拓展，用刘志雄的话说，“即是在消费者需要声音时就能听到三诺音响”。笔记本电脑、汽车音响配套、智能家居的市场正是三诺目前着力开拓的市场，“像是八爪鱼一样涉足各个领域。”
“客户的渠道可以让笔记本的销售找到依托。”而“智能家具音响解决方案，将三诺的所有产品串在一起做成工业艺术品，未来还能开拓地产商客户。”
实现这一过渡，赴韩国上市正是三诺的手段之一。“可以挖掘到那边先进的电子技术，到中国实现量产。”李菲介绍说，“潜水”十年的三诺已能做得更多，而它的未来，正是要隐身大客户背后去扩充自己的规模，从而降低成本，形成利润空间。
[技术派说]
研祥越难做的生意，机会越大
一家民营企业，能否在技术要求很高的行业，向上突破寻找机会？让我们看看研祥集团的做法。这家从做代理起步的企业，成立于1993年，如今已是国内最大的“特种计算机”制造商，并于2003年在香港联交所上市。其客户主要是华为、中兴、中石油、广电运通等的企业，并且国内有70%的ATM机的内核，都是使用它的产品。
面对这种高门槛行业，研祥采取的策略是，先给台湾企业做代工，积累资本和技术；然后投入到自己的研发当中，掌握核心技术，生产自己的产品；最后通过各种专业展会，以及让客户长期免费试用的方式，逐步推广自己的企业。
珠三角企业早期发展的样板：做代理
1993年，研祥创始人兼董事长陈志列，曾是中国航天部“最年轻的高级工程师”，后来他南下深圳创办了研祥集团，取自“研究的发祥地”之意。
最初，研祥只是给台湾某特种计算机品牌做代理商，并没有自己的产品。据介绍，公司刚刚起步时，研祥只有几个人，陈志列带着他们开始了艰难的生存之路。当时，大到洽谈业务，小到去银行取钱，陈志列都亲力亲为。到1995年，研祥基本解决了生存的问题。
做了4年多代理后，研祥已经在行业分析、销售渠道和技术水平等方面积累了一定基础。“当时的利润非常高，活得也挺滋润。”研祥集团总经理孙伟对本报记者说。这也是当时许多珠三角企业赚钱的一种较好的模式。
做代理赚的钱，全部投入研发
陈志列常向人讲起这样一个故事：有一次他去德国参加展会，去当地商店买一个锤子。售货员问他要进口的还是德国产的，陈志列说：“没有关系，只要质量好就行。”售货员说：“进口的不好，贵而且质量不能保证，德国产的就很好，不但价钱实惠，而且质量也非常好。”1998年，不满于单纯做代理的陈志列，提出了投资3000万研发、制造PC总线系列工控机，着手于自创品牌的策略。
但这一步走得并不轻松，研祥花了3年时间才实现转型。孙伟回忆说，研祥当时做研发失败了很多次，光测试手段都要反复进行操作。因为工控计算机领域，产品批量小、种类多，而且客户要求很多个性化的服务。最初，研祥主要参考国外产品的发展状况，同时跟英特尔等巨头企业展开合作，很多科技企业经历过类似的过程。孙伟说：“学习要聪明一点，要融入自己的智慧”。2000年以后，由于时机成熟，研祥就开始投入自主研发的阶段。
“越难做的行业，机会越大，利润也越高。”孙伟说。刚开始，为了保证研发的持续性，研祥一边继续做代理，一边把赚的钱投入研发。直到今天，研祥仍然会把每年10%的收入，投入到研发当中去。
