2014年1月8日，中兴德国在协议严格定义的时间窗口期内顺利的完成了交接。当天交接结束后，部分属于Epuls+运营商的员工感觉不到任何突变，纷纷问Eplus+服务主管“你确认网络运维已经交接了？”

在徐子阳看来，任何一家电信运营商，有四个最为主要的部门：市场部门——聚焦于消费者和企业用户，定位并细分客户群，寻找最合适自己特质的市场定位和需求；规划部门——将客户需求转换为对技术的要求，选择最有利的战略合作伙伴，建设有竞争力的基础服务网络；建设部门——在指定的时间窗口高效地在全国或重点区域完成基础网络的建设和部署；维护部门——监控维护通讯网络，确保电信网络的正常运营和KPI指标以及客户体验，一旦出现故障，必须迅速维修乃至更换设备。其中运营商的核心能力应聚焦在消费者精细化挖掘和技术规划竞争力，高效建网和高效运维应该转移给专业的第三方战略合作伙伴公司外包管理，这样使得运行商更加瘦身，聚焦，灵活。

中兴、华为们原本更多与建设部门合作，向他们提供电信设备。近年来，不少电信运营商将维护部门的工作或多或少外包，由于电信设备提供商熟悉设备，承接维护工作有着天然优势，所以电信设备提供商接受电信运营商的外包合同，也变得顺理成章起来。

崔佳指出，目前爱立信的收入，超过1/3来自这一领域的服务收入。而中兴通讯也试图提高其在服务收入占总收入的比例。

中兴通讯与Epuls+的合作，也是从提供设备展开。从2009年开始，中兴成为Epuls+主力设备提供商。双方在合作中加深了解，在2013年，中兴拿到Epuls+的大合同：为Epuls+提供网络安全运营的服务。

崔佳指出，Epuls+为德国第三大运营商，占有德国超过25%的市场，而Epuls+又是将网络维护外包最彻底的一家公司，所以这是一个很大的合同。随着通讯市场的激烈竞争，Epuls+希望能持续改进并提升通讯维护服务的质量和管理水平以更好地为消费者提供满意的通讯体验,加之原有服务合作伙伴合同到期，EPLUS+最终选择中兴,希望合作良好的中兴带来更好维护网络的质量和客户体验。

拿到合同后，中兴通讯在权衡利弊，决定收购阿尔卡特朗讯此前为了这一合同专门成立的项目公司，确保对Eplus+基本通讯服务质量的正常延续并为后续变革打下一个良好的开端。

崔佳告诉记者，收购这一公司，中兴最看重的是其员工的经验，公司七百多位员工中，一半以上有15年-20年在德国这样高端市场的专业服务能力；而最大的顾虑自然是收购过程是否顺利，收购后能否磨合好，毕竟这样大的收购此前并无先例，德国又是劳工保护最为严格的国家之一。

收购后：15个中国人+900个德国人

阿尔卡特朗讯离开，同时带走了二十多个高管。这些关键岗位中兴已做好准备，在德国当地寻找到了合适的替代人选。徐子阳戏言他面试其他人时，这些候选者也在反“面试”他和中兴，他们此前对中兴不是那么了解。

其中，中兴特别聘请了当地一位专业的高端HR人才，最重要的职责就是与德国工会组织打交道。

本地化公司的日常运作主要还是要依靠德国本地团队，中兴德国服务公司15个中方人士，除了CEO与CFO，其他中方多在职能部门担任副职，通过优化过的管理流程和制度既保证了德国本地业务的顺利运作，也保证了中方对方向的把握，以及对重大事件和决策的参与和决定权。崔佳告诉21世纪经济报道记者，中兴接手后，延续了与EPLUS保持的一贯的良好合作，从KPI指标来看中兴的表现很好，Epuls+颇为满意。崔佳认为，看起来中兴沿用以前的员工，但是由于Epuls+的大部分设备由中兴提供，所以中兴的技术人员对设备更熟悉，可以更快更好的维护。

崔佳认为，中兴德国目前在学习“Made in Germany”（德国制造），德国标准在工业界可以说是最高的标准。中兴在获得为德国市场提供服务的能力后，会试着将这一能力拓展到全球其他领域。此外，她观察到，中国员工的优势是出现问题，会迅速解决；德国员工没这么“手快”，但他们更多时候能找到更准确的方向再动手。她希望未来中兴的员工能兼具这两大优点。