华为EMT成员、轮值CEO徐直军曾向本报记者如此描述这轮由云计算启动的ICT((Information Communication Technology，信息、通信和技术)业变革中的困惑：过去十年，华为和中国移动实施上马了大量面向消费者的应用服务，神州行、动感地带，139邮箱、彩铃、阅读基地、音乐基地……但最终因为运营商没有及时的抓住消费终端的体验而被苹果等公司抄了后路，将收费站架到了电信的高速公路上。“短信、彩铃、动感地带都是萎缩的，归根结底是因为电信运营商没搞过互联网运营。”
华为的困惑由此而生，“我们的软件一直是给运营商业务作支撑的”，这决定了华为业务软件的困境：首先，与运营商一荣俱荣，一损俱损；第二，如果继续绑定在面向运营商的BG中，将无法形成面对消费者终端的能力，因为原来的业务软件部门的需求定义仅来自于运营商。
这一困境，与华为软件的能力并不匹配。2011年，华为软件销售额突破800亿元，多年位居中国企业软件收入NO.1，占华为整体销售的1/3强，其中针对消费者的业务软件价值达到了将近300亿元人民币。“大家只知道我们是一个做硬件设备的公司，但实际上全球运营商面对消费者的增值业务有一半的平台都是我们做的。”
黄冀告诉记者，在消费者BG之下成立终端云业务部，其意图有二：一、激发华为的“软实力”，加大软能力投入，为华为终端提供差异化定位；二、作为公司“硬”与“软”实力产生“化学反应”的关键点，为华为的“云战略”打造一个能体现华为端—管—云能力协同的开放平台和终端。
华为内部流行一个“水，管道，水龙头”的形象比喻，“要让全世界的人能够像用水，用电一样享受信息与运营服务”——这是一个伟大目标。事实上，这就是“云时代”对一个普通人的意义本质——人们从以PC为核心的网络时代步入以手机等各类移动终端为中心的时代，所谓“体验”的差别就在于，人们从OFFICE等技术语言障碍中完全抽离出来，成为一个完全意义上的自由人，对语音、信息、数据、计算等各类信息的获取，就像打开水龙头那样简单易行。
华为的水龙头即是华为终端业务，它存在的意义不只是让华为穷尽20年创业积累下来的水——数据中心、业务云，获得一个释放的端口；在云的时代，华为更希望通过“端”的能力升级，提高管道和华为云的价值，有人评价说，“网络接到每个个人、家庭，管道里跑出来很可能不只是水，而是各种鲜活的应用和体验，有华为自己做的，也有别人做的，这就是所谓的开放平台”——此为华为的整体谋略。
文化的变与不变
“余承东这个人，心无城府，狼性十足。”一位接近华为总裁任正非的人士如是评价说，这多少概括了华为公司对终端的期待。
华为创业20年，在2011年之后再次步入一个十字路口：向左走，电信设备市场经历了若干轮大浪淘沙之后，在余下少数的竞争者的同时，市场的天花板已经到来；向右走，通往电信云与互联网云的融合之路，新的技术革命似乎再次把ICT业者的竞争起跑线重新拉平，但机会与挑战同在。猛兽与羚羊、野兔一起赛跑，冲进跑道的有电信设备商、PC厂商、软件服务商、互联网企业、手机厂商……前路荆棘重生。
华为内部固执地认为，这轮生与死的大考面前，华为核心价值观和文化基因不需要改变。比如，在执行力上，“产品、研发以客户需求为导向”，“由一线呼唤炮火”的企业文化，“这些从来都不需要改变”，万飚说，不同的是，就终端业务而言，“客户”的内涵已经发生改变，从过去的运营商，延伸到最终消费者。
相比余承东，鲜少公开露面的万飚，同样出自身自华为无线产品部门，他对手机各项技术指标、对宣传华为竞争能力的狂热并不亚于余承东本人。万飚与领导终端云的黄冀、以及更为低调、从未露面的终端芯片业务部总裁丘钢(来自海思半导体公司，根据公开资料海思连续多年位于中国半导体销售排名首位)，三人一起，与消费者BG的CEO余承东一起，是华为终端业务的“梦之队”。某种意义上，前三人是“收敛版的余承东”，他们共通的特质是，浸淫华为多年，文化基因深入骨髓，比如业务聚焦，比如对梦和愿景的坚持，再比如对技术和积淀的崇拜和狂热。
