但是，这段9年的“成就史”，此后成了华为终端拓展社会化渠道以及面向最终用户时的包袱——显而易见的是，华为至今仍有高达70%以上的手机通过运营商渠道销售，运营商定制成为一种路径依赖深刻地影响了整个组织的血液，要通过一场革命，通过改变“基因”来给组织上下洗脑吗？
“必须从依赖工程师文化转向消费者文化，但是在这个To B，还是To C的变化里，我们不想描述成一种革命性的，或者爬雪山过草地那样悲壮的革命。”童国栋反问记者说，“为什么要把B2B和B2C对立起来呢？”
万飚亦向记者指出一个显著的事实——全球仍然有一半的手机通过运营商的渠道销售，在一些发达市场这个比例甚至高达90%，“你会发现运营商资费政策的引导是全球手机销售的引线，运营商给Iphone的补贴占(每部手机价值)51%，其它手机的补贴也达到40%”。他强调说，在手机这个市场上，有些人有一个误区，“B2B与B2C并不矛盾”，他说，即便是苹果，其商业上的成功也与运营商渠道密不可分，核心在于“运营商愿不愿意开放这个价格档位给你？”
这才是华为手机的症结所在——华为的智能机的首役主打“千元机”，这是华为的拿手菜，低成本、高性价比，帮助运营商快速争取升级低价目标用户群至3G业务，快速推高
运营商的3G渗透率——但是这样的打法显然难有高利润率，更为严重的是，让华为陷入“划地为牢”的境地。“他(运营商)认为，你做可以，就做千元以下的，这正是我们的反思点，”童国栋说，“反过来说，其实我们在B2B运营商转售市场，华为还有很大的改变空间。”
在华为看来，某种意义上，B2B与B2C殊途同归，并且在B2C稍加用力，还能转而曲线救国。“华为必须具备产品、品牌、渠道三大要素的融合，运营商才会开放高端给你”，万举例说，例如今年4月18日在中国首发的Ascend P1，这是首部华为从产品体验、外观设计、到品牌投放全方位转身向外的产品，由于它在社会化渠道上的口碑，华为最终以2999的价位争取到了运营商合约机的机会--“因为他看到你的市场表现了，然后才会给你开放”。
7月某日，余承东在他的办公室向记者掀开了悬挂在墙上的一块白幔，在那背后密密麻麻地摆放着华为近年来的众多运营商定制机，他们有着青一色的呆板的外形，虽然其中不乏业绩优良者，但是没有一款因此与“HUAWEI”品牌连续起来，用余承东的话说，那几乎是一个“白牌时代”——华为只做ODM，幕后英雄，只有运营商品牌，很少出现华为LOGO。
现在这块白幔，就像是华为给那段“白牌”时代举行的一个葬礼。“今年沃达丰的合约机已经开始打上华为的LOGO”——因为，另一个时代已经到来。
“硬”与“软”的化学反应
今年5月，有外族基因，4年前被华为“挖角”出任华为互联网业务部总裁朱波的离任一石击起千层浪，媒体众口一辞地说，“华为不具备互联网基因，不具备成就互联网的土壤。”
“这不是土壤的问题，是公司战略的问题，”黄冀回应说，“我相信如果华为下定决心要进军游戏、电商，也可能做得很好。但是华为的战略不是做一个个具体的应用”，他认为，华为14万员工、超过300亿的销售额、业务覆盖端—管—云，“华为现在这么大的体量，而且已经是全球性的公司，我们的商业方向应该是打造一个开放的平台和环境，跟业界一起来做。”
事实上，就在朱波离职前后，华为针对终端、及至终端公司与集团公司能力的对接做了一次大的组织调整：在消费者BG(华为三大业务BG，管道(运营商)BG，企业网，消费BG)之下成立了终端云业务部，与终端公司，华为终端芯片业务部作为平行的三大部门构成消费者BG主体。终端云的组成有三部分：一、原华为互联网业务部；二、原华为软件业务下与消费者相关的业务软件；三、原终端公司从事软件平台、UI设计的原班人马。该部门总裁由原华为软件业务的负责人之一黄冀出任。
黄冀，1996年加入华为公司，历任华为中央研究部干部部部长，南京研究所所长，印度研究所所长，电信软件与核心网业务部Consumer业务产品线总裁。华为选择在公司软件能力构建上有着深厚积累的黄冀出任终端云这一决定“消费者体验”成败的关键部门总裁，而不是选择一个具有外族基因的人出任总裁，其意图富有深意。
