对于学习IBM，华为内部意见多有分歧，认为“美国鞋”不适合“华为脚”。任正非力排众议：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，不能通过考试的要下岗。”
任正非甘愿削自己的“足”，以适IBM的“履”。IBM派出50位顾问，在华为一待就是5年，与之配合，华为专门成立管理工程部，进行长达5年的流程再造。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元。据统计，华为为了业务流程变革，至少交纳了高达10亿元的学费。
去年，IBM建议华为将业务拓展至智能手机与平板电脑领域，同时加强手机品牌宣传。这两项业务的收入在2011年华为收入中的占比约为五分之一。
中国人民大学公共管理学院教授吴春波，是《华为基本法》的起草人之一，他从1995年开始便担任华为公司高级顾问，至今已有17个年头。
在吴看来，全面引进世界级的管理体系，改造华为的组织基因，增强组织的活力，提高组织的运行效率，全面地提升组织的核心竞争力，是华为基业长青的秘诀。而华为“全员持股”，亦是极好的激励机制。
2001年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
华为内部员工透露，华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系。一般在市场销售和研发部门工作5年后，每月薪水加上年终奖和股票分红，一般都会在20万元甚至更高。
员工持股，充分发挥了个体的主观能动性和工作积极性，“没有哪个企业，像华为这样有凝聚力”，飞象网CEO项立刚这样评价员工持股机制。
当然，随着华为高速发展时期的过去，员工持股机制的后续能否奏效是其最大的挑战。在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大。但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。华为2010年的分红高达2.98元/股(净资产收益率达到54%)，2011年则下降为1.46元/股(收益率为27%)，约下降了一半。机制持续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成本上升的速度。
“所谓量体裁衣，合身、优化的管理体系，对任何公司的长远发展都是重要的。”爱立信东北亚区执行副总裁兼市场与战略部总经理冯映夺说，爱立信的诸多管理系统用的也都是Accenture、HP、SAP、IBM等系统。而爱立信作为百年老店，现在仍然每年都有员工持股政策。“当然我们员工持股过程是公开的，透明的。”
转型之变：面向终端消费者
烧不死的鸟是凤凰。今年上半年，华为销售收入达1027亿元(约合162亿美元)，一举超过爱立信，成为全球销售额第一的电信设备制造商。
但在行业人士看来，全球电信设备业已是个没有“钱途”的行业。在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，具体到华为，过去十年的增长，并非来自市场的增量，而是行业残酷的淘汰赛下的此消彼长。
华为已然意识到运营商市场的天花板。这个B2B的优等生，从运营商一枝独秀，转为运营商、企业网和消费者市场三路并进，并学习如何向B2C转型。
“我们的手机在进步，但是我们的好处总是表达不出来。”华为高级副总裁余承东坦言，品牌和渠道是华为终端的两大软肋。
“我没有钱做广告，另外，我们的人还不懂得怎么做广告。华为AscendP1的广告，做成了一个老头智者和白马相撞，是我们在电视广告方面的经验不足，有争议，批评的人不少。”
