按照华为企业业务的战略，到2015年，其企业业务销售收入要达到150亿美元。毫无疑问，华为将挤压思科的份额和利润，这让思科感受到前所未有的威胁。
而眼下的思科，早已不再是当年的硅谷神话：收入增长放缓，利润惨跌，裁员度日，市值不到高峰期的1/5。
在过去五年，思科路由器市场份额从66%降至55%，交换机市场份额下跌2%至67%。此情此景下，思科必须保住其最后的自留地：美国市场，但面对华为的低价策略，似乎又难以击破。
一位思科经销商说，以一套思科“网真”视频会议产品为例，国内售价高达200多万元人民币，而华为推出的类似产品售价仅为100万元人民币左右。虽然思科一直声称自己产品质量远优于竞争对手，但是依旧被抢走了不少订单。
在一场标的为600多万元的网络设备招标项目中，思科报价500多万元，而华为仅报190万元。尽管可以从后续服务弥补短期损失，但在纳斯达克上市的思科不可能轻易参与这种杀价游戏。
利用价格利器撬动市场，是华为极为重要的竞争战略之一。本世纪初，华为快速地把握住泡沫破灭之后追求投资回报率的需求变化，将GSM交换机每线价格从原来的400美元降到了80美元甚至更低。
刚进入美国市场时，华为在美国报纸上打出广告：“它们唯一不同的是价格”，引起了思科、阿尔卡特等巨头的强烈反弹。
有设备商海外事业部人士私下坦言，华为的撒手锏就是低价，“价格要低到让国外厂商一听到有中兴、华为在就自动走开”。
这并不是不能说的秘密。华为采用的都是“管道式营销”手法———主设备(管道)不赚钱，甚至是亏本的；赚钱靠的是管道里流出来的东西，也就是后期的辅设备，各种行业应用解决方案、升级费用等等。
“有时候，一张订单是进入一个市场的标志，公司都会去争取。”电信分析师张宇称，“一张低于成本的订单可能是策略性的，公司看重的，是订单背后的服务空间、网络升级扩容空间等方面。”
苦练内功：甘削己足，适IBM之履
压强原则和低价策略让华为在市场开拓上如有神助，但研发管理体系的打造却不是一腔热血就可以达成。
1998年，华为交换机用户板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，华为因为光网络设备的电源问题而从网上回收、替换了20多万块电路板，造成十几亿损失……所有这些错误都会要求系统的设计和研发全部推倒重来，之前的努力付诸东流。
华为下定决心，要改变其研发管理体系。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。
“没有IBM，就没有今天的华为。”华为高级副总裁丁少华直言不讳。
引入IB M合作前，华为的订单及时交货率仅50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。
