记得97年基本法讨论时，任总说基本法最终怎么成稿并不重要，重要的是管理团队在参加讨论的过程中，用切身实践去领悟，把基本法的精神融入到未来的实践中。基本法的讨论更像一次全公司企业文化的学习与提炼。这时候的任总更像一个“文化教员”，企业核心价值观的传承和培养华为的接班人群体的工作已从那时候开始。
同一年，公司请了国外公司启动职业化管理的流程制度，把一个在产品开发上以技术为导向的公司变成一个以客户需求为导向的公司。整个过程中，任总授权变革管理委员会负责，只定了一个先僵化再优化的原则，一干就是十几年，现在还继续在优化。徐直军在给重要客户介绍时，说华为的IPD、ISC是一个非常大的变革，任总就懂几个字IPD，ISC，里面就不明白了，但他坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力。
2004年EMT轮值主席(COO)的产生，是Mercer的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后，被卡在任总不愿意担任高层EMT主席。终于想出由EMT成员轮值担任的想法。八年的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步地清晰了方向和编排好队形，这也为今天的轮值CEO制度打下了良好的实践基础。
八年的EMT会议讨论的不是公司的日常业务，大多是公司的战略方向、治理架构、流程制度。头几年还有相当比重的HR的议题。Mercer当初要求只能EMT成员参会。两年之后，任总破了这个规则，请相关主管列席会议，目的很清楚，培养接班人群体。因为这些议题重点不仅是结论，而是在讨论过程中，大家的充分参与，相互学习，达成共识。这也是任总说到的文化教员的角色，他也希望接班人群体包括各部门主管，都担负起文化教员的角色。
任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。
