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思科在华遭遇结实天花板 症结无关于华为
http://www.cww.net.cn 2010年8月19日 15:26 《环球企业家》杂志
作 者:骆轶航 王文静
“网真在中国很难卖出去,”一位离职的思科员工对《环球企业家》说,“考虑到中国的互联网带宽现状,就没法支持这么耗流量的产品。” 一系列事件的“累积效应”正在改变思科全球高层对中国的看法。2007财年结束,由于销售管理的“粗放”、人员震荡等一系列原因,思科中国业绩并未再度出现显著增长。2008财年伊始,曾被中国员工视为精神支柱的“Two by nine”口号被雪藏,消失在公共场合。 2007年岁末,思科中国还卷入了一起主角是广东电信相关负责人的腐败案当中,令其商誉受损。 而林正刚“总裁生涯”的拐点也随之临近。 慢半拍 在中国慢半拍 2008年4月16日,半年前刚刚来访的钱伯斯再度出现在北京,全球资深副总裁史瑞夫随行在侧。当钱伯斯匆匆离开中国时,史瑞夫留在了上海,出任思科中国董事长。钱伯斯的解释是:史瑞夫来华代表“中国战略委员会”负责思科在中国的战略,林正刚继续负责销售与市场,两者不存在汇报关系。 “这个世界上有不向董事长汇报的总裁吗?”一位思科离职高管对《环球企业家》笑称。 这种“权宜之举”令史瑞夫无法在最快时间掌握思科中国的局面,更何况钱伯斯公开表示:史瑞夫的任期只有三年。 2008年5月,四川省汶川发生强烈地震,林正刚邀请钱伯斯再次访问中国并赴灾区考察,同时启动“思蜀援川” 计划,承诺在未来3年提供总预算3亿美元的援助,用于震区教育和医疗系统的重建。据思科离职人士称,此举为林正刚在钱伯斯面前扳回不少分数。 但事隔数月后,思科再度将亚太区客户服务事业部总裁大卫?鲁维奥(David Rubio)调往中国,担任中国区首席运营官(COO),负责销售工作,向林正刚汇报。事实上,此后林正刚的大部分精力都放在了“思蜀援川”项目和接下来的上海世博会捐助项目。 2009年史瑞夫兼任思科中国CEO,林正刚地位日显尴尬。这一年,大部分与政府合作与新业务推广的活动大部分已由COO大卫?鲁维奥出席。据知情人士称,思科总部曾明确表示:林正刚必须从某些领域和条线的客户中“撤出来”,转交他人负责。 2010年1月,原亚太区总裁陈仕炜出任已“独立”的大中华区总裁兼CEO,思科中国再次迎来一位“强势领导者”。林正刚彻底淡出,至此一系列调整和变局才终于完成。 “钱伯斯对中国的情况一直想做改变,但有时会有迟疑和审视”,思科中国离职高管对《环球企业家》说。即使一群来自美国的高管坐镇中国,但一开始的动作还是会“慢板拍”。 而所谓的“慢半拍”,更体现在思科中国的业务布局和销售压力上。 当各大跨国公司先后在中国组建研发中心、投资开办工厂甚至与国内公司合资运营的时候,思科中国仍然只是一个销售机构。而稍微熟谙外企在中国生存规则的人都清楚,这样的跨国公司在华处境将最为艰难。它们不被负责海外投资和商业事务的官员欢迎。 直到2004年思科宣布将在上海成立研发中心,这一局面才略有扭转迹象。但钱伯斯同一年即宣布针对印度市场 11亿美元的投资,却丝毫未提及中国。“整个中国市场都被低估了,一直被歧视”,一名思科员工回忆当年的情形时对本刊说。 幸运的是,钱伯斯在2007年底给中国“补上”了160亿美元。他当然不会不计回报,任何一名跨国公司CEO 都理所当然地认为:中国必须是成长最快的市场。 但思科在中国的销售转变,却远非一日之功。 在传统的交换器和路由器市场,思科在中国面临来自华为和H3C等对手的凶猛竞争已持续多年,在不久的未来,它还将面对惠普的竞争——在这种情势下,思科在中国销售的大部分产品仍是“美国标准”的产品,并未在本地定制。而销售经理们大多习惯了长期依赖和推动代理商的做法。“打开水龙头,钱就自己跑出来了”。
编 辑:徐亮 联系电话:010-67110006-887
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