一边是总部对中国的“豪赌”，一边是中国市场的价值迟迟得不到释放，这正是思科中国近年来一系列调整与震荡的根源。现在，业绩数字与战略实施的压力转到了新任思科大中华区总裁兼CEO陈仕炜的身上。曾担任思科亚太区总裁长达五年的陈仕炜一直颇为关注中国动态，他曾与林正刚一同组建乐队，是与林私交甚密的好友。
但在履任新职后，陈仕炜与林正刚的关系发生了微妙的变化。
据知情人士对《环球企业家》透露：出任大中华区CEO之后，陈仕炜即重新厘定了团队的组织架构——以销售为主要职能的五大事业部恢复独立运作和汇报，而不必再受北区、华东区、华南区和西区四大区域的“横向”制约。这意味着林正刚就任总裁后设置的五大事业部与四大区域相结合的矩阵式管理结构被中止。另外，陈仕炜的履新并未使已退居虚职的“昔日密友”林正刚获得转机，反使其进一步被边缘化。在林退休之际，双方终于闹到互相不说话的地步。
对陈仕炜来说，8月1日正式开启的思科2011财年是他在大中华区总裁兼CEO的位置上证明自己的起点，他得出手了。
思科中国和林正刚本人拒绝了《环球企业家》的采访要求。
沉浮录
(在经历了一系列的架构重组和职责调整后，林正刚终于等到了“退休”的时刻)
5年前，当时任思科亚太区总裁的陈仕炜宣布林正刚出任中国区新任总裁的时候，人们普遍觉得这一结果完全缺乏戏剧性。
早在1998年，林正刚便是与杜家滨竞逐思科中国总裁一职的“劲敌”。在落败给杜家滨后，林正刚出任思科中国负责政府与大企业事业部的副总裁。2002年5月调往亚太区接管客户服务业务部，并提升为全球副总裁。2005年8月杜家滨突然去职后，思科中国总裁曾暂由亚太区总裁陈仕炜代理。由于与陈在工作与私人交往层面的双重信任，彼时林正刚将掌舵中国已是公开的秘密。
在2001年营业额前所未有地突破10亿美元后，互联网泡沫的破灭使思科中国的业绩在接下来的三年一直徘徊在 6亿美元上下。2005财年伊始，杜家滨制定了突破8亿美元的目标，据知情人士对本刊称，该目标在当时已接近实现，但终难改变杜家滨被迫离开的命运。
可以想象，林正刚不失时机抛出的“Two by nine”愿景，在当时的思科中国员工内部不啻为一剂强心针。
2006年是林正刚的业绩迅速被证明的一年：由于启动了渠道变革，思科中国在电信、金融、政府及大型企业客户市场缩短了与客户的距离。另一方面，思科销售员工与合作伙伴在“新气象”的影响下，也确有更多突破。2006财年结束时，中国市场以40%订单增长量高于亚太市场平均20%的表现(请于Gemag.com.cn参看《重新连接思科》)。
一位已离职的思科中国高管对《环球企业家》称：2006年思科内部公布的中国区业绩再度达到10亿美元，这在当时是让人眼前一亮的数字。不过该人士透露：当年的业绩核算包括了上一财年前任思科中国总裁杜家滨故意留下的“压货”部分——杜家滨并不知道自己将离职，故而将代理商向思科中国数千万美元的采购推迟到了2006财年，以期使2006财年的数字更漂亮，却不想“便宜”了继任者林正刚。
此外，2006财年的“漂亮”业绩还包括了香港地区的部分收入。原因是亚太区总裁陈仕炜担心林正刚在头一年 “开局不利”，故特有此安排。
