而各级员工在与林正刚日益频繁的接触中，也逐渐发现他的另外一些特质。
首先来自各个事业部的负责人和销售高管。思科内部人士对《环球企业家》透露：在杜家滨时代，每周的销售例会(内部称之为“扛米会”)通常气氛相当紧张：尽管销售遭遇瓶颈，但杜家滨对高管们汇报上来的每个销售数据都十分在意。他经常会对个别有所怀疑的数据突然向相关负责人发问，追寻其订单的真实状况或来源，询问具体的过程和细节。此外，在一些重大客户和项目的销售过程中，杜家滨通常会出现在关键场合，用他的“人情世故”拉近客户距离。
与杜的追本溯源不同，林正刚更在意数字本身的结果，而对销售数字的来源和过程很少关心，也极少针对各级员工报上来的数据提出质疑和进一步的追问。到后来，林索性经常缺席高管的销售例会，转而让其它高管代替他询问销售数字。在极度强调数字和业绩导向的思科，这种做法是很罕见的。
“我们很快发现他对数字并不敏感，而且也没什么兴趣，”该思科销售人士对本刊称。
这固然可以被理解为是“授权”下属的表现，但它很容易带来的副效应是：由于缺乏对销售细节的把控，一些销售环节中的“灰色地带”被轻易地遮蔽过去了。很多汇报上来的数字和订单到最后无法兑现，从而影响到思科中国的真实业绩。
而林正刚创造的“矩阵式管理架构”也在思科中国内部引发了不小的震荡。
所谓“矩阵式”，即在五大事业部的垂直架构之上，增添北区、华东、华南和西区的四大区域的横向管理模块，与事业部共同负责区域销售并直接向林正刚汇报。据林宣称：此举有利于他直接通过区域负责人的汇报掌控终端销售状况。但来自内部的不同声音则认为：林是在用他亲近和信任的区域负责人牵制各个事业部遗留的“老臣”，并进一步架空他们。
在四大区域负责人中，最后被任命的是北区总经理张云杰。知情人士对本刊透露：张云杰此前担任思科中国公共事业部总经理，一度在公司的年度业绩考核中被归入“bottom 5”(倒数五名)，几乎被迫离职。但在林正刚上任后的2006年，其考评结果迅速变为“Top 5”(前五名)，并终于在2007年获封北疆。
更多来自销售和市场等部门的负责人和“元老级”员工在林就任后的第二年被陆续替换。据称，当一名市场部门的负责人被告知因“业绩问题”需离职后，一直对其赏识有嘉的思科负责全球市场的副总裁级别高管曾直接致电林正刚，开门见山的第一句话就是“What do you want？”(你到底要做什么？)
可想而知，从销售到人事，各种的变化与随之而来的震荡，很难不会通过特定的渠道传递到圣何塞总部的高管那里。
但林的人事调整并非完全等同于公司政治。“他其实也很会用人，”一位思科中国销售员工对《环球企业家》说， “比如负责大企业事业部的张思华、服务供应商业务总经理John Ng，他们直到现在仍然很受重用。”
林正刚的另一个工作重心，是通过政府关系、社会合作和市场营销等手段，推动思科“革命性产品”——“网真” (TelePresence)在中国的销售。在思科内部，“网真”被视为公司从网络设备技术公司向构建人际网络(human network)全面战略转型的代表之作。
2007年底，思科中国向中央电视台和中国人民大学捐赠了一套价格昂贵的“网真”设备，成立“思科网真演播室”，为中央电视台谈话节目《我们》提供直播沟通平台。据思科离职员工对《环球企业家》透露：围绕“网真”捐赠与推广的市场营销费用总共花了600万美元左右，而该年度的市场营销预算只有800多万美元。
如此昂贵的“推广”令人乍舌，让支持其它销售的市场预算捉襟见肘，自然引发了内部的诸多不满。而更令人惊诧的是，围绕“网真”的大笔营销预算花出去后，思科中国内部针对这款“革命性产品”的销售推动一直没有起色。
