在2006年12月的182期《华为人》上，一篇题为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》的文章披露了华为海外员工的艰辛。“……有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入拿枪顶着我们的员工进行抢劫；有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；在一些国家，我们有70%的中国籍员工得过疟疾；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……”
有人总结说，任正非带兵酷似曾国藩。曾国藩招兵时对读书人说：太平天国的军队不讲人伦、破坏礼教，你来我这里是卫国卫教；对穷人说：太平天国打家劫舍、杀人放火，你到我这里当兵剿匪，有饭吃有钱拿，还可能发财。同样，华为员工有纯粹为钱而来，也有为理想而来。完全不同的人，就这样同在任正非麾下拼死保华为。
为了让中国员工安心在海外工作，华为开出了高额的待遇：除了至少6000元的月薪，每天还有40～70美元的补助，具体数额与工作环境的恶劣程度相关，一年下来每个员工的收入至少在20万元以上，年底还有至少5万元的年终奖。而在国内工作，即使有3年的工作经验，年薪在10万元以上也并非易事。
《第一财经日报》引述一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个“非常艰难”的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让当地员工缺乏归属感。而华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍是海外市场的主力。
对合作伙伴缺乏有效激励机制和企业文化冲突，矛盾就这样裸露着，直至任正非找到实际解决办法。
华为3COM合资公司出现亏损，也就毫不意外了。一位3COM的员工曾过得逍遥快活；来到合资公司后，他发现华为的员工“玩命工作，很少有乐趣”，自己也无暇经常与家人享用度假别墅和豪华游艇。“我的生活质量变得很糟，但还得努力适应这个非常艰苦的工作。”3COM独立悠闲自由的美式IT人文精神和华为对猎物穷追不舍的群狼战术形成了极大反差。华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。
华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为在人力资源管理上必须解决的。“很多竞争对手都已经在它本土以外的地方建立了非常强大的分销网络。华为如果也想自己建立这么一套资源的话，比如说本土化的销售营销的队伍，要花很长的时间，同时也是非常昂贵的。”波士顿一位咨询高级副总裁说。
即使是在国内，华为的企业文化发生的细微变化也都产生了很多方面的影响。有华为员工在博客中写道：“友商的人才时而被挖来，薪水却诡异而秘而不宣……我们关心的前途和价值都被公司用文化、口号敷衍。公司的文化由一系列口号来象征，外加一部‘千手观音’的舞蹈和一部电视剧《亮剑》。公司大力僵化各种流程，其主要目的之一，却是要把我们都变成随时可以替换的生产线上的廉价螺丝钉。而在员工越来越厌恶这类说教的时候，政治部门却在极力维系着这些口号。……我们的年轻和热血在这里只是某些人致富的工具，我们付出的健康和汗水在‘陈老师’们的傲慢和说教里沦陷得如此之早泄，革命的事业上我们随时准备被更健康的人替代。”
从价格战到“用土地换和平”
此前，华为在亚非拉等市场取得成功，价格是一个重要因素，而且这些发展中国家还没进入跨国企业的视野。现在这种局面正在变化，沃达丰收购和黄所持印度HE的股份传达了一个信号：实力强大的国际设备巨头们来了，新兴市场或许很快也就成了竞争空前惨烈的“红海”。
华为一直被描述为狼性，表现在业务上就是稳、准、狠，这种打法在华为国际化的前几年起了至关重要的作用，但在欧洲北美这种成熟市场上是吃不开的。在非洲拿合同，可以靠价格，但在欧洲和北美必须要靠实力。即便有了实力，还要靠你的本地化能力，靠关系，靠服务，靠品牌的认可，而在这方面，华为基本还是零。这个时候，华为的狼性成了一种障碍，人家看的是你的实力，而不是你的热情，床垫上去了，也没有人同情你，把单子给你。
2007年6月，华为与西班牙沃达丰的3G网络遭到大规模撤换，替换上场的是全球设备商中排名老大的爱立信。而就在去年底，华为还在为获得沃达丰这个单子而信心爆棚。这也表明了华为的国际化之术依然很脆弱，特别是在刚刚敲开的欧洲大门，还经不起竞争的考验和蹂躏。
而且一旦你强大起来，还要面对主要竞争对手的打压，商业上、政治上的压力，该来的都会来了。
2005年，华为曾经动过收购已经没落的老牌英国电信设备商马可尼的念头，但很快在英国政界的强力反对声中知难而退，最后是来自欧洲的爱立信如愿完成收购。
2006年10月，印度最大的移动运营商之一BSNL价值48亿美元的GSM移动网络扩容招标中，华为先后9次向印度海外投资促进委员会提交贸易资格许可申请，却屡屡被印度有关部门以“影响国家安全”为由拒绝。由于没拿到当地的投资申请，华为连参加第一轮投标的资格都没有。此前不久，华为在美国费尽千辛万苦和T-MobileUSA(德国电信下属的美国移动运营商，也是美国第4大移动运营商)草签的3G合同告吹了。
任正非这几年经常把“友商”放到嘴边，高叫“用土地换和平”。不过对手不希望用短期利益来培养出一个强大的对手。所以，华为的国际化再前进一步，友商也就成了敌人，比如西欧、北美，都将举步维艰。
这就是华为面临的国际大环境，也是中国企业迫切希望改变而短期内又无法改变的现状。
技术垄断桎梏尚未打破
要成为世界性的公司，华为需要更认真地研究发达商业社会的竞争工具和游戏规则。知识产权是华为国际化的另一道门槛。
思科掌握着IOS标准，这是互联网的操作系统标准，它并不是开源的，而是思科的私有标准。所以，思科能通过自己的知识产权策略将所有的竞争对手都封杀了，因为如果你得不到思科的授权，你的网络设备就无法与思科的互联互通。2003年，思科就凭借其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。
目前，华为申请的专利数量已在国内企业中遥遥领先了，这也是华为的核心竞争力所在。但华为的大部分专利和技术还是一种基于现有标准之上的应用型技术，无论是在互联网标准、3G标准、光网络标准还是其他更广泛的标准方面，华为等中国企业还没有太多的发言权。思科内部就曾骄傲地宣称：“如果我们停止了前进，华为就会找不到方向。”
华为拥有很强的开发能力，但在过去很长时间里，往往过于强调什么都要自己去做，在整个IT产业的价值链日益走向模块化的今天，这样的决策得不偿失。现在的华为也已经懂得采用协作和并购的方式来发展自己，但目前成功的案例还不算多，仅有对北美一些小的光网络公司的收购还算是比较成功。华为对港湾的收购更多的是象征意义大一些，如果未来能在运营商市场上彻底打破思科的垄断才算是真正的成功。
信贷危机可能引发资金风险
再回过头来看华为的国内市场，市场环境也并不十分乐观。
国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户。
