1998年，任正非曾写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章。9年后的今天，华为迈向世界级企业的最后几节台阶变得越来越陡峭，任正非肩上的压力越来越大。
正如长江商学院院长项兵在2003年所言的那样，中国企业中只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。
华为正在面对的问题同样值得所有中国企业一起思考。任正非需要正视华为现在所面对的核心问题，艰难登顶的他需要集合更大更广的力量和智慧，才有机会打赢这场战争。怎样功成身退，并让与自己同期的创业者离开管理层之位，任正非可以向柳传志学习。如何引进一名既懂得中国市场又懂得国际市场运作的掌舵人，尤其是能为华为下一个20年指明方向的人，这是任正非需要拿出毕生最大勇气的决策。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的
神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为从一家几万元规模的小公司发展到了年营业收入近60亿美元、员工人数达4.5万名的跨国公司，在国际同行的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商的第八。
信息产业部公布的华为2005年销售收入为470亿元，这个数字与2004年的315亿元相比，增长率达到了49%。华为海外销售额占整体销售的比重，也从2001年的11%攀升到2004年的41%，2005年更是达到了58%，首次超过国内收入，成为华为未来的主要业务增长点。受业绩所鼓舞的任正非动员各部门抽出更多员工增援国际市场：“在国内，我们已经达到为抢一个2000万元的项目投入七八十人的程度；而在国外，一个2000万元的项目平均投入不到一个人。国内智能网每线6元，国外15到40美元！”到2006年，华为年销售收入达到656亿元(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。
从这些数据上看，华为的规模已经接近了优秀企业到世界级企业的转折点。但实际上，任正非很清楚光环背后的隐忧已在眼前。
华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备巨头的差距已显现并逐渐拉大，此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，潜在的竞争对手又增加了微软、IBM等。这让实际竞争局势更残酷、战线越拉长。
成本失控的风险
从《华为的冬天》开始，华为的国际化蹒跚上路。成本的上升与利润率的下滑是华为国际化和规模扩张的副产品。
虽然华为2005年的营业收入比2004年增长了56%，但净利润仅仅增长了9%，而且利润率近几年一直趋降——2003年华为还有53%的毛利率，2004年就降到了50%，2005年更急速滑落到41%的新低。而在此前的若干年里，华为的利润率一直维持在15%~20%。
从华为主要的成本构成和增长模式来看，华为的竞争优势，目前主要依靠相对低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。按照2004年西门子公司董事会内部汇报材料的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
西门子当时的数据是：华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，人均投入时间之比为2：1；依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8(与西方公司开发效率相比打八折)＝124800(人员)。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。这就是华为以小博大的核心优势。
其次，华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低往往不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；再次，中国一直没有成体系的知识产权(IPR)商业规则，这成为国内“交易”的最大低成本，此外，国内的服务成本低、物质资源廉价也令华为受益匪浅。
但随着华为海外销售的增大，很多国际运作成本都逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素。华为不再具备成本优势，由于仍是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。另外，华为虽然研发(R＆D)人力成本较低，但其“阶段0开发”(从原始阶段开始开发)模式导致产品研发效率低；而且在产品交付后由于出现的问题较多，导致产品的总体拥有成本(TCO)较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。华为继续依靠中国“相对廉价”的研发资源，显然很难持续获得与行业水平一致的利润率。
况且，华为的企业文化长期存在只计成功、不计成本的习惯，人均期间费用甚至比很多西方公司都高，只不过在基本上属于寡头垄断的国内电信市场上这些持续高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了，以至于出差住五星级酒店、请吃一顿饭动辄上万元的开销可以忽略不计。幸好，任正非及时勒紧腰带。华为公司党委发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。这个数据也看出华为这个电信设备巨人块头已经不小。
华为必须认真考虑成本失控的风险。目前，无论是国内外营销、海内外用服，还是产品体系，在人均移动电话费、人均差旅费、人均办公/低值易耗品等指标上都出现了大幅度的增长。华为内部人士估计，由于2005年大量增加的新员工在经过了一个季度或者半年的培训之后开始转正，即使2006年不进一名员工，华为的费用也要增加20%以上。这也造成了华为的人均效率在2005年出现了较大程度的负增长，与业内巨头的差距进一步拉大。
商业模式亟须转型
华为过去是建立在利润运营模式基础之上的，而随着国际销售收入成为未来增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。尤其是从产品模式转型到服务模式后，过去的低成本模式已经不复存在。
华为的三大国际区域市场是独联体、亚太、中东北非，即使是在发展中国家，华为主要依靠的武器还是低价战略。而在电信市场领域，北美和西欧这两个高端市场占据了全球市场份额的70%以上，90%以上的国际一流运营商都集中这两大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是一块“硬骨头”。以华为今天的规模和预期的成长速度，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
但如果华为的战略逐步定位在主要是为“富人”服务，而富人要求苛刻、交付成本(TCO/TVO)敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为还没练就这些服务高端客户的软能力。由此看来，华为必须重构商业模式。
企业文化冲突的鸿沟
熟读毛选的任正非善于用兵。华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支“狼群”的数量在短短数年内从几百繁殖成几万。在开始国际化之后，华为的人才结构基本上还是步兵体系，当人员紧缺时，按照步兵战法，就是增加人员数量。但现在的时代不再是“韩信带兵，多多益善”，应该考虑如何在减少步兵的同时，增加多兵种协同作战能力。
华为在全国有200多个地区经营部，经过多年苦心经营，其客户关系已渗透到市场的每个枝节，《IT经理世界》记者孙丽称，华为的员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等家务事都包了；能够冒充其他企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。但华为的这种模式不能成功复制到海外。
