而互联网行业的考核主要关注长期发展潜力或对市场估值的支撑，如注册用户数、用户访问量等，激励模式较多元化，激励力度也比较大，除基于绩效的收入之外，期权、配股、分红等手段被广泛采用，资本收益更是其激励团队或核心人才的关键手段。

对于国内运营商而言，由于目前管理体制的限制，在考核模式上难以与主流互联网行业惯例对接。在通信企业管理体制内，基本无法接受所谓基于对互联网业务市场估值的考核结果，而如果沿袭通信业务的考核导向，将不可避免地将互联网业务的发展引入急功近利的陷阱，甚至可能由于考核绩效差而在导入期“夭折”。

此外，由于运营商的国有企业身份，国资委等监管部门对员工参与资本层面的收入分享有着严格的限制，甚至是禁止。互联网行业通行的激励规则在运营商的互联网业务团队中基本无法操作。

综上所述，由于国内运营商在管理体制机制的束缚，在发展互联网业务方面往往难以有足够的管理效率、资源匹配和考核激励的支持，这也直接导致了运营商的互联网业务尽管有一些优质网络和用户资源基础却仍难获得足够的市场地位的尴尬形势。

从国外运营商发展互联网业务的成功经验来看，国内运营商要想成功突破体制机制的制约构建互联网领域的发言权和竞争力，首先必须与通信业务的运营体制区隔，建立独立的互联网业务运营体制；其次，必须引入社会化资本，构建灵活管理权限的基础；最后还须按照互联网行业惯例设计管理流程、资源配置规则和考核激励规则。