“温吞开水”式的合作
缺乏在IT领域构筑核心竞争力的信心和对新产业的全面认识，是运营商变革缺乏方向的重要原因。虽然此前在不同的场合，各运营商曾多次表达了构筑新领域核心竞争力的强烈愿望，但运营商目前对这个新领域的产业核心认识却并不清晰，尤其是对新领域与运营商目前的核心能力如何结合、如何定义等问题仍有待澄清。
举例来看，在ICT领域，从信息化的价值链分析来看，解决方案提供商位于服务提供商的上游，他们掌握着产业链的核心知识，理应占据市场主导地位。但在中国，运营商具有强大的品牌力量和客户资源，虽然身处价值链的下游，却仍然有可能成为价值链的主导者，进而借助强大的市场力量，扮演行业推动者的角色。当这种市场势力和价值链地位倒挂的关系形成以后，利益的分配就可能出现问题。
在运营商将自身定位为“通信专家”的情况下，只是希望通过相应的解决方案加大客户黏度，降低离网率；但当运营商改变战略，希望变成ICT运营商时，之前与IT厂商的合作关系就会变成竞争关系，而缺乏对产业核心认识的问题也凸显无疑。
在移动互联领域，运营商同样没有真正意识到构建行业核心竞争力的重要性，而是将大量的精力放在了单个产品上。对此，国际上通用的方法是“跨越型”的发展模式，运营商可通过并购的方式快速实现获取能力。但由于缺乏经验、操作手段相对局限，国内运营商要么就是用“有所为有所不为”的道家说辞避开这一问题，要么就是像“温吞开水”一样与合作伙伴开展各种各样的合作，但这往往是获取核心竞争力时成功率极低的一种手段。
“缺乏联想” 的变革创新
在方法上，运营商变革创新存在的主要问题是“缺乏联想”，要知道，具有把看似无关的质疑、问题以及来自不同领域的想法成功地关联起来的能力是创新的核心所在。
运营商的出身背景单一，但由于体制原因，运营商难以采用并购或与外部资源深入合作的方式来引入专业的外部能力。这种情况下的联想是比较有限的，即使零星出现一些成功的创新产品，也不太容易实现引领行业变革这样的规模化复兴。更危险的是，因为缺乏多种视角，运营商甚至可能对变化中运营市场的核心竞争力定义产生理解上的偏差。例如，把移动互联网理解成为“移动互联门户+丰富应用组合”，单纯追求用户数量而忽略了向产业垂直方向的耕耘。
在对传统规模化市场进行变革的同时，运营商还在不断尝试构建“蓝海”——进入行业应用和企业用户市场。这里存在一个结构性问题，即两种商业形态是完全不同的。传统的规模运营架构用于批量市场的标准化产品，在处理数量过小、个性化需求过高的情况下效率会比较低；而针对行业和企业用户市场的复杂系统架构，如果没有足够措施去应对复杂度，成本结构会变得难以承担，因此难以形成规模化。这样一来，两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在着巨大差异。运营商希望通过改造目前的组织、生产方式，使两个业务领域都具备高效产能，这是非常困难的事情。笔者认为，运营商必须考虑采用事业部制或通过不同的业务单元组织生产来解决以上问题，否则虽然投入大量成本进行组织改造，却未必能达到预期效果。
转型所要做的并不是抛弃专业的规模运营模式，而是要构建新的组织模式进而去争取新增市场。“质疑文化”的缺乏，多产业视角“联想”的缺失，对新领域核心竞争力认识和获取的信心不足，以及没有匹配商业形态的组织结构，这些问题会让运营商的变革事倍功半。在市场环境发生巨大变化时，市场参与者希望重新构建核心竞争力，运营商要做的是鼓励质疑文化，实施更为合理的创新组合；采取更为开放的心态与外部力量交流、碰撞；获取新领域的核心竞争力；同时设计合理的架构，对批量生产与复杂产品生产进行划分，为拓展“蓝海”提供现实基础。
