上述思路符合当前业界时兴的所谓“双面商务模式”的理念，即运营商除了继续从自己掌握的终端用户处得到收入外，应该建设新的业务平台和开发环境，利用自己掌握的宝贵用户信息，与产业链上的其他人，包括软件开发商、业务零售商、广告商、内容拥有者乃至其他运营商合作，进一步拓宽业务收入的领域和范围，驱动新的增长。而且，大型运营商并不一定需要充当价值链的主导者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在价值链中的角色并获取自己应得的一份。当然，这类转型不仅仅需要新的技术及业务平台和开发环境，更需要极大的观念转变的决心。
3全球主要电信运营商转型案例分析
综观全球各个电信运营商的转型计划，尽管或多或少取得了一些成果，但是多数并不尽人意。有的未能达到预期目标，有的已经压缩了计划，有的已经改变了重点和方向，如此等等。著名咨询公司YankeeGroup对主要电信公司的转型计划从6个方面做了一个综合评估，即核心网、接入网、BSS/OSS等支撑系统、组织架构、财务/市场、业务销售生态系统等。参考上述评估意见，综合分析各个电信运营商的情况如下。
（1）美国AT&T公司
在创新的伙伴关系和业务销售策略方面是成功的，特别是与Apple公司在iphone方面的合作需要很大的勇气，尽管AT&T将用户控制权给了苹果公司，但是却轻松地实现了业务创新，明显增加了用户数和用户的ARPU值。但是在接入网方面，特别是宽带移动和光纤接入方面还不够（光纤接入方面指FTTN策略不够进取）。AT&T实施的U-verse品牌IPTV业务计划5年内投入60～65亿美元，旧区采用FTTN+VDSL2策略，新区采用FTTP策略，2008年已经达到1700万HP，计划2011年达到3000万HP。在商务和业务转型方面则还刚刚起步。就转型的全局意义看，还刚刚开始。
（2）美国Verizon公司
重视尝试和应用新技术，开始其重点在核心网和接入网的光纤化，后来逐渐由注重网络技术而转向更清晰的战略定位，即由电信公司转变为全方位的娱乐和通信公司。在接入网的宽带化方面，特别是FTTH和LTE计划方面比较领先和激进，前者在全球仅次于日本NTT，后者仅次于日本的DoCoMo。但是在后台系统领域应用现成商用IT系统和应用方面不够开放和进取，表现在财务/市场方面不够强。即便就技术而言，也往往注重技术领先，实际网络方面走得并不快，例如在cdma20001x和DO、IMS、FTTP，往往是说得多，做得少，不断试验，实际规模网络建设往往落后计划几年。
（3）英国电信公司BT
著名的21CN是业界最早的整体转型计划，开始主要着力于网络的转型，简化结构，减少网元，同时涉及业务产品、IT系统、流程的大重组。但是实施初期主要强调TDM语音网的快速退网和IP化进程。2008年来逐渐将重点从部署网络和IT新系统转向提供新业务，主要是下一代以太网、批发宽带、新的开放创新平台和融合的宽带和语音业务等。21世纪网络和开放平台计划是创新的，特别在核心网向MPLS/IP的转型方面是成功的，但是在光接入网方面的转型较慢（近来有较大变化），特别是缺少移动这一重要增长领域，另外，组织架构上的转型还不到位。就技术而言，尽管有比较系统全面的架构方面的设计和考虑，但是也犯有说的多于做的毛病，21世纪网络的名声远远大于实际网络创新的实践。
（4）日本电信公司NTT
NTT是典型的技术驱动公司，敢于尝试和应用各种最新技术，重视业界第一，而不太在乎投入产出效益如何。其技术发展战略重点是FTTH和全IP化，在核心网方面向IP化的转型比较好，光接入网方面最进取，是世界上光纤化最快的运营商，但是在固定和移动业务经营方面有风险，合作伙伴战略不够开放，无法借助外力，网络成本较高。就技术而言，过于重视世界第一，过于强调国情的特殊化，提出了很多特殊的定制要求和功能要求，使得这些本来可以很便宜的通用设备变得很昂贵，使之在网络现代化的过程中付出了较高的成本代价。例如在WCDMA的发展方面比全球早了大约3年多，从而付出了很高的成本代价。因而日本的技术创新和执着的精神是令人敬佩的，但是其经验却是难以学习的。
（5）法国电信FT
在业务产品创新方面比较成功，制定了3年的转型计划NExT，全部集中在业务创新方面，实现了单一门户、统一的客户关系和简化的品牌架构。在新的融合和创新业务方面推出了系列化产品，特别是LiveBox家庭网关和OrangeWorld门户，在业界算是最成功的。基于LiveBox的融合业务降低运营成本10%～30％，引入的BBYahoo、FastWeb等新应用使ARPU值提高10％，移动和固网的捆绑使离网率降低20%～50％。不足之处在于BSS/OSS系统方面的转型较慢。在技术方面，法国电信总体上不算很激进，比较务实，但是缺乏整体的、系统的网络架构方面的考虑和实施计划。
（6）澳大利亚电信Telstra
在核心网的IP化以及IT系统，特别是BSS/OSS方面的转型较成功，在组织架构转型方面也比较到位，最成功的地方是几乎同步地开始网络、IT和商务模式的转型，将不同的任务结合在一起，按照一个统一的端到端的转型任务实施，这一点在世界上也是首屈一指的。但是在接入网的宽带化以及业务销售系统方面的转型需要加快加强。就技术而言，除了IT方面外，在网络转型方面似乎并无特殊创新之处。
下面再重点分析三个具有代表性意义的公司的转型战略及其实施得失情况。
英国的21世纪网络是2004年提出的转型计划，开始主要着力于网络的转型，特别是TDM语音网的快速退网和IP化进程，计划5年投资100亿英镑，建成一个电信级质量的端到端IP/MPLS网。2008年来逐渐将重点从急忙部署网络和IT新系统转向提供新业务，主要是下一代以太网、批发宽带、新的开放创新平台和融合的宽带和语音业务等。2009年上半年批发宽带业务已经超过1000万家庭，21CN以太网已经达到600个网络节点，开放创新平台方面BT关闭了自己开发的Web21C 软件开发工具，改用了其收购的Ribbit公司的平台，使第三方乃至其他运营商更加容易利用BT的网络来提供业务。这一举措反映了BT的业务开发战略的转变，即由自己为主逐渐转向专注提供开放的开发平台，让全球各种公司都来帮助开发业务。21CN将转向21 Services。这一战略思想的转变带有极其深刻的转型新涵义。
美国Verizon公司的战略转型也逐渐由开始的注重网络技术转向更清晰的定位，即由一个深深植根于电信的公司转变为全方位的娱乐和通信公司。开始其重点在核心网和接入网的光纤化，试图引入IMS控制并结合后台IT系统的改造，提供一个跨各种接入网的公共业务传递环境。在后台系统的改造方面，计划在现有的各种系统之上建立一个协调层，包括业务捆绑、目录、Web和移动为基础的营业厅的管理工具等，再与IMS核心和业务引擎结合，共同建立一个网络层与业务层分离的架构，以便灵活快速地提供新业务。在接入网的光纤化方面，其步伐是比较激进的，著名的FiOS计划投资230亿美元，到2010年实施光纤到驻地计划。2008年已经敷设1270万FTTPHP，计划2010年达到1800万FTTP HP。其中上网用户700万，视频用户400万，下行业务速率100 Mbit/s，上行业务速率15 Mbit/s，每年可以节约运维费10亿美元。
澳大利亚电信Telstra的转型始于2005年，其特色是在计费和客户关系管理（CRM）系统方面，新建系统每天可以处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理客户的所有业务，为客户提供真正的单一账单服务，而很多传统IT系统同一时间只能处理一个业务。Telstra转型的首要目标是摆脱现有的各种业务特定的烟囱式平台，而建立一个统一的平台更加有效和快速地向客户销售或交叉销售各种业务产品。如果说部署系统是相当复杂的话，那么客户迁移将是更大的挑战。澳大利亚电信这样一个不大的电信公司，为了迁移一个客户，涉及的数据信息来源于1200多个地方和14个不同的老系统，全部迁移工作实现了自动化，在12h内使80万客户实现了向新CRM系统的平滑迁移。澳大利亚电信已经有500多个老IT系统实现了退网，在2010年底将使1 200个IT系统退网。澳大利亚电信最成功的地方是几乎同步地开始网络、IT和商务模式的转型，将不同的任务结合在一起，按照一个统一的端到端的转型任务实施。而且CEO并未将其作为一个任务看待，而是作为一种生活方式。