世界即将进入21世纪的第十个年头，在本世纪初开始的全球一系列电信业的转型工程究竟进展如何？取得了怎样的成果？有何值得吸取的教训？面临什么样的挑战？本文试图做一简要的得失总结，并对于未来的发展做一简要的展望，供大家参考。
1电信业宏观发展环境的历史性变化
100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，业务处于严格管制；网络呈资本密集型，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体；整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来，形势发生了巨大变化。技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定；业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑；IP业务对传统电信业及其商务模式形成了巨大冲击，形成流量、收入和成本的扭曲关系；传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化；电信业的核心电信业务正日益萎缩，100多年来电信运营商依靠传统电话为生的商务模式将难以继续维系，而新的数据类业务又无法弥补电话业务收入的下降速度，电信业开始从低风险高利润行业走向高风险低利润行业。
特别是近几年来，来自互联网应用商（诸如Google和微软）和终端制造商（诸如苹果公司）的非传统电信业玩家凭借技术创新、业务创新和商务模式创新大举进入信息通信业并不断分流电信业的业务和收入，对电信业形成新的竞争压力，为电信业的发展前景增加了新的不确定性。
2电信业的转型及其内涵
上述这些百年未遇的深刻变化正在极大地动摇长期以来传统电信业赖以生存的基础，包括技术模式、发展模式、商务模式、运营模式乃至体制、机制、人才和文化等各个层面。电信运营商开始纷纷从不同的角度高调提出了各种转型计划。其中比较著名的是英国电信（BT）的21世纪网络（21CN）计划、美国Verizon的FiOS、AT&T的光速计划、日本NTT的FTTH计划、法国电信的转型计划NExT、澳大利亚电信的IT计划等。
所谓转型可以有很多释义，百度和谷歌搜索可以有5200万条之多。Webster’s称之为变化的行动、过程和案例。一般意义上的社会转型是指经济结构、文化形态、价值观念上的转变。对于电信运营业而言，转型既是世界性的大趋势，也是长远生存和发展的内在要求和惟一出路，至少要涉及三个方面或领域的同步转型。首先是网络转型，这是电信企业转型的基础和先导，方向是从一个静态的TDM网络转向一个动态的、业务为中心的IP网络；其次是后台/IT系统的转型，这是电信企业转型的业务和商务保障，也是往往最容易被忽略的部分，其方向是从一系列烟囱式的垂直系统转向灵活的IT架构；最后也是最重要的是商务和业务转型，包括各种业务传递方法、与合作伙伴协作和服务客户的新方法等。
就制造业的转型看，是有不少成功的案例的。例如IBM从主机制造商成功地转型为IT业务服务商，Kodak从相机胶卷制造商转型为数字成像技术的领先者，苹果从一个二流的计算机制造商转型为时尚精品消费电子产品和内容服务商等。
对于电信业，特别是电信运营业的转型而言，尚无完全成功的案例，都在摸索之中。目前大家已经认识到转型不仅是技术问题，至少要涉及到网络、后台/IT系统、商务和业务三个方面或领域的同步转型。最终的挑战则是拿什么来替代日益减少的传统核心电信业务并能维持适度增长？
2.1网络转型
电信业转型的一个重要驱动力是向以IP为核心的下一代网络转型，涉及到网络的各个方面和层面，总体设想是用分布式的、软件驱动的扁平化架构来替代现有的复杂的多层网络架构。就核心网而言，关键技术是IMS，目标是建设成一个利用单一的业务架构，服务于各种不同接入网的统一核心网和主要是Web基础的应用平台所构成的下一代网络。这里主要的争议点是业务驱动还是网络驱动，显然，仅仅考虑网络驱动所带来的有限运营成本节省，而不考虑带来新业务收入的建网方式是很难行得通。人们越来越将重点放在新业务的开发和应用上，甚至趋向于首先转向SIP信令及其相关业务和应用，而将完整的分布式IMS架构的建设适度推后，或者先采用集成多个功能元件的简单BOX架构，牺牲多厂家功能，简化结构和互操作。简言之，业务驱动将是网络转型考虑的中心，这是迄今为止基本达成的业界共识。
另外，随着转型领域的拓展，网络的范畴和内涵也在不断延伸，近来十分活跃的泛在网和物联网就是传统网络向泛在边缘扩展的结果。就业务形态而言，也将逐渐从传统的人到人扩展到人到物和物到物的更广阔的领域。
2.2后台/IT系统的转型
如同网络侧的转型一样，后台/IT系统的转型不仅涉及到系统功能的改进，而且涉及到需要引入一个完整的、更加分布和灵活的新架构，支持新一代的业务和商务模型，这方面一个公认的架构是面向服务的体系架构（SOA）。这是一种粗粒度、松耦合的服务架构，服务之间通过在商务处理层上的简单、精确定义的开放接口进行通信，不涉及底层编程接口和通信模型，可以更迅速、更灵活地部署业务。然而，怎样将现有的大量后台系统转成一个全新的SOA是一件困难而头痛的事情。目前，主要有两种可行的实施方案。第一种是按业务引入（servicebyservice）方式,即运营商利用引入新业务的契机引入新的OSS，然后再逐步将一个个业务加到OSS上；第二种是按层面引入（layerby layer）方式,即一次性建设一个业务管理OSS层来协调处理多个其他老SS。两种方式，特别是第二种方式，利用SOA概念，可以带来更加长远的好处。
2.3商务模式转型
涉及公司文化的变化、习惯和熟悉的工作流程的变化以及深深植根于电信公司基因的商务模式的变化代表了电信公司转型的最终挑战。显然，如果商务模式不同步变化，网络和BSS/OSS系统的转型行不通，也没用。即便要做，也不过是采用新技术来完成原来那些事而已。
最大的挑战是怎样重新正确定位运营商在发展变化的价值链中的位置。诸如怎样处理与第三方的合作关系？转型走多远？初期大家的焦点集中在消费类用户，主要靠自行开发新业务来增加用户的ARPU值，而目前更流行的商务模式是在复杂的价值链中扮演中间人角色，即运营商不再垄断与用户之间的惟一关系，而是使自己的网络和IT系统更加适应多重角色。运营商除了提供自己开发的业务外，有时候他们仅仅是销售渠道，有时候仅仅为其他运营商或业务提供商提供支撑服务，诸如计费、收费、内容打包、广告等。这些服务单个的收入也许不是很大，但是却构成了所谓长尾理论的基础元素。还有不少运营商已经开始提供自己的开发工具，诸如Verizon的ODI，BT的Web21CSDK/Ribbit，AT&T的devCentral等，供第三方通过自己的网络向用户提供业务。这方面最成功的案例是AT&T和苹果公司在iphone上的合作，尽管AT&T将用户控制权给了苹果公司，但是却轻松地借助外界力量，迅速实现了业务创新，明显增加了用户数和用户的ARPU值，权衡利弊，利远大于弊。