中国电信C网招标以及中国联通与中国网通将于10月15日的股权合并都表明，电信重组特别是固网运营商的全业务运营已经进入了实质性操作阶段。值得关注的是，全业务运营是否是一味良药，能够抑制固网运营商的业务颓势，使市场竞争格局重获均衡？还是固网运营商再吞苦果，投资移动网络而背上沉重包袱？
大投入塑造品牌
安永全球新兴电信市场主管合伙人乔纳（JonathanDharmapalan）认为，目前确实还不能准确判断中国电信市场全业务运营的结果。
对于固网运营商而言，即使他们通过业务捆绑优势能够成功吸引到一些客户，提升了单一客户的费用，但是客户在单个业务上的花费一定降低了。例如，中国移动的用户即使选择了捆绑业务，而转网去了中国电信，虽然通信消费的数量不变，但是该用户对中国电信移动业务的收入贡献显然不如对中国移动的贡献大。
根据工业和信息化部的最新统计，2008年1～7月，全国固定电话用户减少1058.1万户，而同一时期全国移动用户净增6107.3万户，达到6.08亿户。一方面表明，移动对固网业务的替代明显加快，运营移动业务或许成为固网运营商扭转不利境地的唯一选择；另一方面，逾6亿户的在网移动用户预示着留给新进入者的市场机会有限，调查显示，用户通常把移动通信看作高度个人化的服务，很难加入固网宽带以家庭消费为目标的捆绑式服务（见表1）。
表1 “是否有移动电话”并非用户转网的首要条件
从全球来看，移动运营商的品牌价值在相同条件下，都优于与他们本地的固网运营商，NTTdocomo、中国移动、Verision、Orange、Vodafone都是很好的例证，安永全球电信中心合伙人史海博（HartmutSchnabel）告诉记者。
随着3G部署和移动互联网的推广，移动运营商也被业界认为是未来的捆绑式服务供应商。对能够利用其现有强势品牌的移动运营商来说，捆绑式服务同样可以是对抗固网运营商的一种现实可行的增长机遇。强势的品牌已经给客户带来了良好感知和使用习惯，移动运营商通过高效的市场推广活动获得新客户，并让这些客户不断地使用他们的业务。因此，国内外的固网运营商要与移动运营商一样，需要在塑造品牌上做很大的投入，否则仍然难以改变市场上的现有地位。
兼顾内外平衡最重要
随着业务捆绑复杂化和客户需求多样化，在一个存在众多竞争对手的市场中，品牌的影响力已经是企业从竞争中脱颖而出的重要因素。但是乔纳表示，全业务运营时期，企业的品牌只是核心竞争能力的一部分，品牌向外部用户传达了运营商有能力满足用户更加复杂的需求，运营商还要在内部运营上保持平衡，方能在全业务竞争中获得优势地位（见图1）。
图1 运营商全业务运营所应具备的成功因素
数据来源：安永全球电信中心
C网过去的发展经验表明，优质而高效的客户服务可以帮助运营移动业务的固网运营商实现对客户的帮助和支持，以提高客户满意度。目前，捆绑服务越复杂，运营商需要满足客户的要求越多，就越要重视客户的投诉和不满。通过制定正确的市场营销战略，加强运营商与用户的互动，培训和培养客户逐渐适应到新产品和新业务中来。
从用户使用的角度来看，用户获得服务的便利性是关键。比如同一账单、融合业务、统一客服等问题，都是全业务运营商的挑战。解决服务便利性问题可能对用户而言是隐性的，但是对运营商而言，需要投入巨资打造性能强大的IT支撑系统，所投入的人力和时间成本同样巨大。通信市场的普及度日渐提高，将迫使未来全业务运营商更多的是对细分市场的目标客户进行有针对性的争夺活动，促使内部产品服务流程整合，使支撑体系架构更多以客户需求为中心调整。这或许就是新中国联通所面临的最大挑战之一。
终端是长期的限制因素
虽然中国电信C网终端大批量集中采购可以有效降低终端价格，对移动业务的推广有很大的促进作用，但是仔细分析不难发现，目前至少在中国市场中，还没有一款真正的集新技术和新服务在内的、适应全业务运营的终端产品，甚至业界还没有对新服务加载和捆绑提出明确的终端标准。
史海博表示，全业务运营实际上对终端产品提出了更高的要求，如果运营商要把固网和移动通信的捆绑业务同时提供给用户，终端产品在展现优良性能的同时，又要集技术上的复杂性和业务操作上的简便性，给用户以更好的感知。可以肯定的是，开发承载新的适合中国市场的综合业务载体，需要花费几年的时间。
全业务运营给运营商带来机遇的同时，也带来了挑战，机遇大于挑战。未来，运营商除了加强自身整合外，必须合理地将终端设备制造商、网络设备制造商、内容提供商甚至有线电视提供商等产业链因素有机地组合起来，打造一个健康的电信生态系统，才是全业务运营的取胜之道。
