但互联网是发展趋势，其最大优势并不是成本，而是它改变了消费者的生活方式和所有行为。消费者如果不逛实体店，是因为你的实体店不够互联网，不能满足他未来的生活方式。但是如果我们转型了，实体店又会有吸引力，就像有了电视，电影仍然有很大市场。企业发展要兼顾当下和未来，如果没有前瞻性，虽然现在活得很好，可能三五年后日子就不好过了。

《21世纪》：互联网零售与传统实体零售以及传统电商的根本区别在哪里？它们的盈利模式有哪些不同？

张近东：两种模式存在根本性的差异。互联网零售的最大特点是平台的辐射半径越来越广，商品极其丰富，这是传统零售无法企及的。不同于很多企业的电子商务，苏宁的互联网零售是苏宁的商务电子化的过程，这也是我们没有因为发展电子商务而把实体零售店砍掉的原因。互联网技术是先进的生产力，也会构建新型的生产关系，我们要好好利用它，并加以引导规范。

互联网行业细分了很多专业，许多企业没有达到一定规模，没有盈利模式，因此90%都是发展到一个阶段后转卖出去。现在中国互联网三大家是腾讯、百度、阿里，三家有不同的风格，我相信它们最终会发挥各自的优势，积极抢占互联网入口，跟实体结合，这是未来非常重要的问题。苏宁具有O2O的优势，我们会积极推动这一模式的发展。现在越来越多的企业也开始发展O2O模式。

《21世纪》：苏宁在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店的情况如何？2014年有怎样的计划？

张近东：我们1.0的互联网门店已经开了10多家试点店，初步计划2014年在一些大区至少要开六七十个店，做得好的话争取开到一百来个店，做一些互联网门店的样板出来。都在一线城市做，不会到二三线城市去做。

《21世纪》：苏宁目前在中国的最大竞争对手是谁？天猫？京东？国美？或者都不是？

张近东：在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。其实竞争不是一件可怕的事情，关键是面对竞争要遵照行业的发展趋势和自己的资源禀赋，确立好自己发展路径。苏宁发展到今天这样的规模，放眼一看全是对手，但我们真的不能够太去在意对手。只要心里头有顾客，眼里头就没有对手了，只要我们赢得了顾客，自然而然就赢得对手了。

“进入金融、物流是自然延伸”

我们想得很清楚，社会一定要有分工，不会天下所有生意都去做。

《21世纪》：作为一家以零售为主业的企业，苏宁为什么要进入金融领域？人才结构能否满足这一发展要求吗？

张近东：互联网给我们提供的机会太多了，从零售延伸出来的金融、物流、IT信息数据，突然一夜之间演变成了一种商业机会，一种新的业务模式，什么互联网金融、IT云服务，第三方物流等。

苏宁进入金融是一个自然延伸的过程。苏宁是做零售的，零售就涉及三件事：商品、资金和信息，不断循环。互联网零售使整个交易方式发生非常大的变化，现在我们所做的金融延伸服务，是面向上游和下游的两个群体，提供一系列的增值服务，包括我们对上游提供的供应链融资，小额贷款。我们卖保险是一种服务，只不过把它当做一个虚拟的产品在卖，扩大了我们经营产品的范围，增加了一个品类。但是我们想得很清楚，社会一定要有分工，不会天下所有生意都去做。

专业人才的引进必不可少，现在与我们合作的猎头公司很多。我们在美国设置研究院，也是为了抓人才和项目。

《21世纪》：苏宁参与移动通信转售业务进展如何？怎样面对来自三大电信运营商的激烈竞争？