《21世纪》：苏宁的组织构架进行了大调整，成立了大“运营总部”和八个直属独立公司，这样做的目的和好处是什么？

张近东：去年我们把“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，不仅是告诉大家，苏宁不只是一个电器零售商，更主要的是我们的组织体系进行了重大调整，成立了“商品经营总部”；最近我们又成立了大“运营总部”，线上线下销售实行统一管理。这两大步骤使线上线下彻底融合，一体两翼实实在在形成了。

苏宁是一个大集团，但在某些细分的市场领域刚从零起步，所以我们设立了八个独立的公司，让它们能够相对独立地在各个行业市场上去发展。发展到一定阶段以后，我们再看用什么样的方式来整合。

《21世纪》：苏宁为什么要建立“美国研发中心暨硅谷研究院”？

张近东：美国科技先进，信息化程度很高，市场很成熟。美国零售企业经历百年发展，像沃尔玛等公司经过市场竞争洗礼，积累了许多技术与经验，所以当他们面临互联网冲击的时候淡定许多。在美国，还是传统零售企业做电商居多，前十大电商有九个是实体企业。

我们的硅谷研究院主要研究智能搜索、大数据、互联网金融等几个核心技术。比如我们现在已经推出的零钱宝、正在内部测试的云信，包括未来支持PPTV、支持客厅战略方面的技术，都跟硅谷研究院有关。

硅谷是最新技术的前沿，同时人才聚集。过去我们重点培养应届毕业生，从没想到去国外招，今后我们要在美国、在国外招人。

苏宁早就明确了研发中心全国、全球布局的策略，建立硅谷研究院绝对不是炒作。它是继南京、北京、上海之后开设的第四个研发中心，也将是苏宁战略管理的智库，是能帮我们解决很多难题的科技智库。现在硅谷研究院有30多人，今年要达到100多人，苏宁会有很多人才从国内出发，一方面接受培训，一方面支持那里的工作。

“互联网零售最终要回归零售的本质”

如果我们转型，实体店又会有吸引力，就像有了电视，电影仍有很大市场。

《21世纪》：20多年来，苏宁始终坚持实体门店经营，现在转型互联网零售商，为什么仍然坚持实体零售？

张近东：零售的本质就是商品经营和顾客经营，我们坚守实体零售并不是因为我们保守。苏宁高峰的时候有1800个店面，虽然发展参差不齐，但从满足消费者需求的角度，实体店面都有不可替代的优势。

当然今天的实体门店与10年前已经完全不同，现在我们是在互联网零售的平台上发展连锁，只有具备商品的展示、体验、线上线下融合的服务等功能，才能开店。我们已经不再把店面当做简单的实体店，它是我们落地的互联网平台，落地的互联网的网点，它在会员发展、商品的展示体验、物流的融合、客服以及现场服务等等方面，都是我们一个非常重要的接点。

《21世纪》：有投资者担心，苏宁的线上线下融合会“左右手互搏”，侵蚀利润，实际情况如何？O2O能让消费者“鱼与熊掌兼得”吗？

张近东：O2O对消费者一定是“鱼与熊掌兼得”，但对经营者来说必须从供应链、用户的管理、服务体验上进行重塑。如果我们的决策是满足用户需求，符合未来趋势，又为何留恋过去模式下的利益？这个问题想通了，线上线下一致了，我们内部就不会双手互搏。

实体零售确实赚钱，我们的实体零售也赚钱。人们想当然地认为互联网的零售成本低，一定会取代实体，大家蜂拥而至，进去以后突然发现做互联网零售的人没有盈利的，尤其是规模大的企业没见盈利，结果有人又开始回头来做实体零售。所以能不能可持续发展首先要把握本质，提升核心竞争力。