回顾起来，在日本3G市场的前三年，很多地方反映了2G主导者NTT DoCoMo在向3G迁移过程中的无奈与两难。NTT DoCoMo在3G初期的落后局面，不仅仅是由于KDDI做的好，更大程度上反映了2G领先者在向3G迁移过程中的两难和犹豫。例如在网络方面，NTT DoCoMo的2G业务基于PDC网络，3G业务基于WCDMA网络，两者不能兼容。在3G初期，其3G业务品牌FOMA网络覆盖范围仅包括东京、名古屋、大阪等主要城市，在3G覆盖区外的PDC网络不能使用。同时，对于3G室内覆盖重视也很不够，甚至无法保证基本的话音业务，严重影响了用户使用；在终端方面，NTT DoCoMo最初只有有限的几款3G手机，待机时间短，且手机偏大、偏重、耗电量大、价格昂贵；在资费方面，DoCoMo刚推出3G业务时，用3G手机下载4分钟的音乐，就要花费1张CD价格10倍的价钱。因此，在DoCoMo各门店中，购买3G业务的用户屈指可数。
`KDDI毫不迟疑地利用了这样的机会。KDDI于2002年4月推出3G服务，距NTT DoCoMo的3G商用已有6个月，且后者以约60％的市场份额占据着2G市场的绝对领先优势。但KDDI充分利用2G向3G迁移中对手暴露出的弱点，实现了3G初期的成功反超。在网络方面，对2GTU－KA用户实行携号转网，并根据其入网时间提供相应的优惠和补贴，同时逐渐停止对PDC网络的投资，集中资金和精力发展CDMA网。2002年4月，KDDI将网络升级为速率144Kbit/s的CDMA2000 1X，初期覆盖就达到54%，到同年12月，短短8个月覆盖率就达到90%。在2004年，KDDI又开始提供更先进的基于CDMA 2000 1X EV-DO的WIN业务，将速率提高到2.4Mbit／s；在终端方面，2001年，KDDI成立了专门设计手机的“au design project”小组，重用公司内部的设计人才，并积极寻求与外部设计师合作，持续发布概念型手机，将终端演变成获取竞争优势的主要砝码；在资费方面，KDDI首创数据业务流量包月模式，将数据业务分档次包月计费。如果用户的使用量超出选定的套餐，则超出部分按量收费；如果达到更高档次的套餐，则自动按照高档次套餐计费。无论用户如何使用，KDDI的收费都不超过最高档次的资费。这种包月免除了用户对费用的心理负担，也有利于KDDI增加业务收入；在业务方面，KDDI率先推出了音乐下载、定位导航、电子商务、移动游戏、移动搜索等“重量级”3G业务，吸引了大量年轻用户和高端用户。2002年底，KDDI在日本率先推出音乐下载业务，提供15秒～30秒的音乐片断下载；2004年11月，在全球首家推出整首音乐下载；2006年，手机下载的音乐可以复制（有次数限制）到PC上听，也可以在PC上购买该音乐或将其他音乐转换到手机上。2003年10月，KDDI在全球率先推出面向行人服务的导航业务；2005年8月，提供汽车导航服务；2006年4月，推出3D（三维）图像导航业务。2003年11月，KDDI抢在竞争对手之前，以WIN品牌推出EV－DO宽带数据业务。为KDDI带来巨额收入同时，也帮助KDDI的3G客户规模迅速增长。WIN品牌当中，有超过1/4的用户是通过挖抢竞争对手客户而来。正是KDDI在3G初期的迅猛狙击，使其3G业务获得快速成长，2003年3G业务收入达到165亿美元，2004年用户份额占日本3G市场的73%。
进入到3G时代，意味着电信业将发生大规模的产品升级与客户迁移，在这个过程中，需要注意并遵循一些基本的原则，以保证在新时期的可持续发展。对于领先电信运营商来说：
第一，从2G向3G迁移过程中，领先运营商应注意避免为了推3G而推3G，避免把模糊而容易混淆的3G价值主张传递给客户，而应该采取清晰并富有吸引力的价值主张形成在客户心目中的明确定位。
第二，从2G向3G迁移过程中，在高同质化业务方面，领先运营商应克制住提价冲动，而采用与2G保持一致的资费政策而实现客户的平滑过度。在高差异化业务方面，领先运营商可以考虑与原有业务形成合理的价格梯度。总体而言，经营着眼点不拘泥于个别业务，而始终以总体收入份额保持以及核心客户平滑迁移作为最高原则。
