在从2G到3G这样重大的网络技术升级过程中，市场领先运营商总是希望尽可能平滑地把2G用户群迁移到3G网络之中，从而继续维系自身的市场份额领先优势。但是，事情没有这么容易，领先运营商的客户迁移之旅往往充满了风险与挑战。一方面，从普遍经验来看，3G初期阶段对于客户的价值并没有那么彰显，客户对3G所能带来的价值其实并不清晰，甚至有相当的混淆与迷惑。另一方面，市场中处于挑战者位置的电信运营商肯定不会放弃这样的机会，这些挑战者会充分利用技术或产品版本升级过程中对手的疏漏与客户的犹豫，向竞争对手发起猛烈的攻击。
一般而言，技术或产品的每一次升级，都是企业带领客户走向更强大功能的一次迁移。企业正是通过一次次的技术升级或产品版本升级，促成客户的跟进而形成消费锁定，同时对客户群不断实施撇脂定价而赚得盆满钵满。例如从Intel从286到奔腾的升级，微软从Windows 95到Windows 7的升级，都反映了一般企业通过技术升级实现客户迁移，从而带来利润提升的典型做法。但是，伴随着整个商业环境的变化，伴随着企业对于客户锁定的力度逐渐减弱，客户迁移的风险越来越大，挑战者利用抓住领先者的客户迁移不当，而一举改写市场座次的故事也越来越多。
日本移动通信市场在2G时代强弱分明，领先者NTT DoCoMo 以较大的优势领先于挑战者KDDI。在2001年，NTT DoCoMo拥有近60%的市场份额和平均8820日元ARPU的客户群，KDDI的市场份额占24.5%，客户ARPU值为6700日元。同时，NTT DoCoMo因i-mode品牌推出为其赢得了世界级的声誉，其高达18%的数据业务收入占比也高于KDDI的12%。但是，自2001年NTT DoCoMo发布3G品牌FOMA开始，日本移动通信市场开始进入到从2G向3G迁移时代。在这个过程中，情况开始发生变化，挑战者KDDI充分利用了领先者在迁移过程中暴露出的一系列问题，对NTT DoCoMo开展了一系列强有力的狙击，实现了在3G市场的成功赶超。从KDDI进入3G的第一年中，即发展用户超过400万，远远超过NTT DoCoMo。截止到2004年年底，KDDI的3G用户规模接近2000万，占日本3G市场73%的市场份额。而NTT DoCoMo的3G市场份额只有26%。
如同在军事对抗中，队伍的迁移是最容易暴露弱点并为对手所利用的。在孙子兵法中，就有过有关与关的大量警示之语，一种是关于行军者预先对迁移途中困难估计不足的警告，“不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军”；一种是关于行军速度过快带来的潜在弱点以及可能遭受的袭击，“是故卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军，其法十一而至（跑得快而把辎重丢掉，几乎会全军覆没）；五十里而争利，则蹶上将军，其法半至（每天50里则先锋官会阵亡并且损失50%兵力）；三十里而争利，则三分之二至”。这些警示对几千年后的商战仍然有足够多的启发。
在因技术升级而形成的客户迁移中，市场领先者容易出现的第一个问题表现为诉求混乱。市场领先者往往想当然地向客户承诺，技术升级后可以带来的种种神勇功能，而有意无意地忽略客户为此所需要作出的改变或配套而带来的成本。这事实上并不能打消客户心中的顾虑，甚至会质疑企业的做法是不是在真正保护他们的利益。市场领先者还经常出现的错在于，总是一厢情愿、自以为是地传递迁移后的好处，但这些往往并不能真正切中要害，打动客户买单。例如在3G的营销诉求中，对于客户从2G迁移到3G的吸引力不足现象就极为普遍。客户的真实感觉是，3G初期的各种卖点在2G网络上或者在互联网上都能实现，并没有哪些真正与众不同的新价值。在升级诉求方面更严重的问题在于，由于企业往往按照底层技术升级进行产品版本的界定，而并不是按照客户需求的演进界定版本。而伴随着技术的快速发展，会使企业形成复杂且区隔不清晰的多样版本，造成了客户应用选择上的彻底混淆与犹豫拖延。当这样的情况发生的时候，意味着领先者的迁移之旅已经非常危险，挑战者狙击的机会已经到来。
