当前3G业务开展的重点已从联手设备厂商建网络变为与终端、应用商的博弈。由于各地方运营商同样处于起步阶段，如何率先建立3G业务价值链，是所有运营商经理人正在考虑的问题。
3G发展之初，运营商在建设上大量投资、业务开展上抢地盘，突飞猛进的客户数字和庞大的潜在市场使得经理人没有静下心来梳理价值链。
事实上，在价值链梳理中，只有充分知己知彼才能定位准确、策略得当，最终进退自如。
一方面，运营商有自己独特的优势。硬件方面有良好的网络覆盖、成熟的客户服务支撑体系和应急处理响应能力；软件方面有良好的企业实力和商誉，有较强的政府公共关系能力，特别是成熟的客户销售体系、星罗棋布的营业网点和多种多样的客户营销受理模式，构成了最大的客户资源优势，这个优势是打造价值链的决定性因素。
另一方面，运营商也有劣势，运营商从计划经济时代开始就养成了妄自尊大，总是想以不变应万变的心态。在突如其来的市场经济到来的时候，没有完全懂得在这样的经济时代，要真正遵循市场规律，要对业务的生命周期进行市场化、专业化的管理，特别是对合作伙伴不要盲目相信更不能一概排斥。
目前，许多经理人已经开始意识到在价值链培育上的滞后，所以在维持以捆绑联盟创造共赢局面的同时，在努力扭转局面，重新设计自己在3G领域的定位。在3G时代，运营商应打造有自己特色的价值链。
客户重新划分
以运营商为中心的客户重新划分是在建立新价值链过程中的关键步骤。
经理人首先应该关注并充分利用入网终端的特性，将终端作为客户享受一切服务的单点接触平台，将客户的传统通信业务作为基础，重点通过该平台了解和推广新的应用。同时将结算作为调节价值链利益关系的手段，这是任何终端商和应用商都无法比拟的优势。
但是，经理人千万不可轻言3G时代的客户满意度及忠诚度可以从2G平滑过渡。因为，2G的时代最大卖点是资费和网络质量，但是在3G网络同步建设，资费彼此参照的今天，用户对应用的渴望早已经超越了一切。
因此，经理人应该不是再按照自己惯用的思维去确定客户的分类，而应该站在价值链的最高点统筹，协助合作伙伴进行客户的划分，通过对客户的管理将价值链的各个环节纳入经理人的管理轨道。例如，重点应该建立并加强对特性化客户的管理，同时以特性化客户的需求为前端引领并指导后续延伸产品的开发，在业务创新和资源投入上加大力度。在推出的十个应用中，倘若成功一个，都可以将整个以运营商为核心的价值链推入良性循环。
2G时代各地运营商都在提以客户为中心，也的确打着个性化业务名义推出了各种各样眼花缭乱的套餐，最终连营业厅人员面对浩如烟海的材料都望洋兴叹，同时使自身的支撑系统也不堪重负，也就无法做到真正的以客户为中心。
对于经理人来讲，以客户为中心的实质应该是有效地将客户管理起来，首先就是客户的取舍问题，其次才是最大限度地满足客户需求。
因此，经理人应从最大化企业价值的角度进行服务的设计，包括提供怎样的服务，如何提供，提供后的效果与自身设计是否有偏差。最重要一点是要让客户感受到运营商是在以客户为中心，而不是多增加几个座席，推出几款优惠，改改网站风格这么简单，因为这些技巧已经在互联网发展初期被SP们发挥得淋漓尽致了，客户已经产生警惕心理。
此外，对于客户的管理，经理人应在客户管理体系中，结合运营商的管理思路和价值链中的不同角色的具体行为去管理客户，比如终端的赠送，应用的免费试用，话费/数据费的优惠等。
特别是要做好这几年网络建设期和后续几年的应用爆发期的协调发展。针对散户的年龄特征与消费习惯，应该采取适当双重覆盖的原则，毕竟在3G的初期绝大多数用户还是首先只会享受话音的服务，所以语音业务仍然是运营商收入的主要来源。随着运营商业务的推陈出新，用户使用习惯的转变，最终收入结构的逐步完善和客户群的平衡，才可以真正地完成2G向3G的完美过渡。
