文/李为冲
李为冲拥有卡耐基-梅隆大学的博士学位，佛罗里达大学的工程学硕士学位，以及纽约市立大学的工程学士学位。曾在美国供职于朗讯等多家跨国企业长达十余年。曾分别任中国联通市场营销及企业发展部门总经理，熟悉中国电信行业的制度法规、技术和市场，并了解主要运营商的形势。现任埃森哲大中华区副总裁。
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固网运营商现在面临非常大的挑战，原因是传统的语音业务被移动替代非常厉害，而且由于竞争的原因在价格上没有太大的优势。而宽带业务，现在虽然发展非常快，但占整个业务量非常有限，不能带动整个公司的成长。从国内固网的运营商最近的报表来看，不管电信也好网通也好，业务成长量包括用户数每个月都在下降，给经营者带来非常大的压力。而政策的不明朗又让运营商无法制定一个比较中长期的规划。
那么下一步该怎么走？我认为，固网运营商将来跟移动的融合不是简单的发放牌照的问题，而是要解决非常多的管理问题。一旦进行融合，固网的运营商在资本支出方面将要承受非常大的压力。而且从目前来看，3G的运营现在缺乏盈利的模式。固网运营商一旦进入这个行业，将在很多方面面临新挑战。
根据统计来看，互联网的增长速度是最快的，接下来就是移动，固网的增长速度相对慢一些。从国内来看，广电、电信跟互联网，实际上固网运营商还缺乏一个强大的竞争对手。欧美固网运营商要面临有线电视运营商的强大竞争，比如美国ADSL的市场份额，有线电视运营商和固网运营者差不多一半对一半，原因是因为有线电视运营商的竞争。国内固网运营商面对的主要是移动的替代，有线电视的竞争是非常弱的，而且有线电视还没有形成全国性的公司，还要受到很大的监管压力。
互联网服务商有形资产最少，但在商务模型、企业文化和操作上还是非常具有竞争力的。在今后一段时间当中，中国互联网可能会以某种模式来蚕食固网运营商传统的通信业务。所以固网运营商将面临非常多的挑战。实际上，这些竞争也是一种竞合关系，电信运营商有不可取代的全国性网络的优势，而广电行业有非常强大的内容资源，互联网企业有增值服务。固网运营商如果要在今后的竞争中取得非常大的优势，或者有自己的一席之地，就必须在掌控用户、了解用户的需求、整合资源和推出用户所需要的服务方面花非常大的力气。而按照传统的竞争手段，降价促销、捆绑等已经不足以在新的市场环境中使我们立于不败之地，电信运营商必须从企业战略、经营思路，包括后台支撑等进行非常大的改变，提供一些无缝隙客户体验、跨行业融合和一些个性化服务，以迎合新环境下的竞争。
从公司角度来讲，我认为这样的竞争要求固网运营商全方位地改变运营模式或组织架构。举个简单例子，现在4大运营商一般都有一些同质化的战略思维，每一个公司发展战略中都是从电信运营商向信息服务商转换。第二，都要做全业务的信息服务提供商，每一家都在讲我的成长速度要超过市场的平均值，显然这是不可能的。
固网运营商应根据自己的行业地位以及运营特色，提出差异化发展战略。固网运营商最大的资产就是对企业服务，在全球化的大环境中，固网运营商没有跟随企业出去，把阵地前移到对方国家国际局。而很多国外运营商在给外资企业做专网，在我们境内给外国企业提供服务，如果每个公司都有自己独特的战略思维和战略模式的话，我觉得可以避免这种同质化的竞争。
对于固网运营商来说，2.5G和3G本质上没有太大的差别，仅仅在速率上和视频电话上有一些缺陷，其他都非常一样。在2.5G的情况下，固网运营商的创新业务和用户黏性高的服务，目前还是非常缺乏。没有新的服务，没有新的营业增长和利润增长点，将来只能做大，很难做强。而现在面对的固网用户跟将来移动用户完全是两个概念，固网的家庭用户是一个家庭的消费习惯，公司用户是一个公司的消费习惯，个性化体验不如手机来得明确。所以后台的营业支撑系统，跟现有两家运营商的差距非常大。固网运营商有可能认为，一旦我们拿到牌照后，我们就可以跟移动运营商竞争。但是如果你没有一个强大的系统支撑，不了解用户的消费习惯，就不能维系住这些用户，哪怕有运营的牌照也非常困难拿到应该得到的市场运营份额和利润。
最后还有企业文化的问题，固网运营商要做全业务的运营商，就要有一种包容的企业文化，也就是说，我们可以在整合产业价值链中，起到主导作用，让整个产业价值链所有参与者都可以发展，这样我们才能做大，假定看到哪一块业务一旦有效益，我们就下手去参与的话，就会扼杀掉整个产业价值链。大家可以看到，为什么奔驰或宝马这么值钱，它实际上有能力把上游几百家厂家的零部件整合到车上，然后卖给消费者，所有的零部件质量、功能由我保证的。如果固网运营商提供信息服务中也有这样的整合能力，不管是谁提供信息，只要在我的网上用我的品牌提供服务的话，品质由我保证、监控、管理，那么固网运营商将来的发展应该是非常有前景的。
