中国电信的业务收入压力明显，话音业务增长乏力。2005年上半年，中国电信集团新增电话用户1575多万，拉动通话费收入增长只有0%，出现增量不增收；部分省市电信客户的APPU值下降很快，用户数的增长不能弥补ARPU下降；电话用户的离网率居高不下，股份公司的电话用户离网数达到780万户，同比增长23%。中国电信需要寻找拉动收入的新业务作为增长点。
为保证企业持续、健康、稳定的发展，积极适应企业内外部环境的变化，顺应国际电信业进行战略转型的总体趋势，中国电信提出了从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。向现代综合信息服务提供商转型要建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，建立价值链合作提供话音、宽带接入、视频内容三重打包服务（Triple-play）的商业模式。
一、中国电信后端的服务保障目前存在的一些问题制约了中国电信的转型
中国电信战略转型要求理顺中国电信前后端关系，构建前后端协调联动机制。但是由于目前中国电信运维工作存在以下问题，导致后端不能有效地保障公司的转型：在中国电信新产品与新业务的开发过程中，运维部门缺乏有效的参与机制，导致新业务的开通不及时；服务保障体系缺乏不同客户的差异化服务保障能力；内部SLA没有充分起到协调前后端工作的作用。
二、中国电信运维服务保障工作需要积极应对来保障转型
为了应对中国电信的转型，中国电信运维服务保障工作必须做好三大举措：建立新业务新产品开发运维参与机制；建立客户差异化的服务保障体系；通过内部SLA来健全前后端协调联动机制。
1．建立新业务新产品开发运维参与机制
为了使前端推出的产品能够在网上顺利开通，减小投资，充分利用现有网络资源，在新产品的开发过程中，建议客户响应中心及维护中心人员要及时参加到这个过程中。根据产品开发的整个过程，对于后端响应及维护部门的要求如下：需求分析时期——在了解清楚前端部门对产品的描述后，如前端部门提出《产品需求说明书》，后端人员应该对这一产品的要求，给出一个基本可行的解决方法，并给出这一解决方案所需要的后期维护成本及简单的投资成本，以便于前端部门对该产品有一个初步的评估；设计方案时期——根据第一时期的结果，客户响应人员及维护人员应该明确告知前端部门，该产品的实现使用现有网络资源的情况，如在现网就可实现，或通过现有设备的改造、升级、引入新的设备来解决。方案实施时——根据设计方案，在方案实施时期，维护部门根据方案进行方案实施或是配合工程部门进行工程实施。产品测试时期——在产品测试时期，维护部门应当对该产品进行功能性及设备硬件的初验收，并投入到试运行。产品的试商用时期——在此时期，后端维护部门应该配合前端部门制定新产品的业务开通流程，重点关注后端各部门之间的衔接，并制定相应的障碍处理流程。配合前端部门制定新产品的操作指南等服务手册，同时利用这一时期进行一些技术方案、实施方式的优化，使用新产品的健壮性更强，为后期的正式商用打好基础。
2．建立客户差异化的服务保障体系
建立后端客户经理制来体现差异化的客户响应：在省公司与本地网客户响应中心设置后端客户经理为不同的客户提供差异化服务。后端客户经理的设置可以加快对客户需求的反应速度，从而提高客户满意度。
建立后端差异化的保障模式：大客户的服务通过建立后端客户经理制来保障，商务客户的服务通过实行项目经理制的方式对商务客户进行有效支撑，商务客户随着业务量的增加可以设置针对商务客户的后端客户经理。同时呼叫中心分别设置大客户座席、商务客户座席、以及公众客户座席来对不同的客户提供不同的保障服务，自助网站分别设置大客户与商务客户的BBS来对不同的客户提供不同的保障服务。
3．落实内部SLA健全前后端联动协调机制
