创新转型，对于国内电信运营商来说，已经不是新词了。在这条路上，电信运营商奋力地走了不少年，其间有得也有失。而目前，却正面临着又一个瓶颈期。
这一瓶颈从何而来？外部环境因素，内部思想因素，都在其中产生着重要的影响。
对于现阶段国内运营商创新中的种种做法，业内人士有着不少微词。有些人认为大多都是“跟风”，一些人则评价为“慌了，没章法”。
运营商确实正经受着巨大的压力。语音通信市场趋向饱和，一些基础的数据业务市场也已经较为成熟，用户数量和用户使用量的增长趋缓；而技术的更新换代却并未如期成为运营商增长的强劲引擎。与此同时，这一两年运营商更实实在在地感受到了互联网阵营迅速迫近所带来的强气压。移动互联网时代的竞争，对于运营商而言，绝非易事。
走出“广而全”误区
目前运营商在转型创新上的种种动作既凸显了运营商向好的转变，但也暴露出其创新转型中的误区。
向好之处在于，运营商开始重视生态圈，重视异质竞争，重视寻找未来的战略领域并积极跑马圈地；这当然是过去传统发展思维下，运营商不可能做到的。
然而误区则在于，在众多的行动面前，运营商却失去了对业务战略的聚焦，而后者无疑是创新转型中最重要的因素之一。
业界往往对目前运营商的典型做法提出几点思考：管道、平台、内容是三个商业模式、能力需求截然不同的方向，运营商同时想做三方面，到底能做到什么？合作伙伴的数量上来了，但运营商是否想清楚了到底要跟他们怎么合作、合作做什么？当一次性推出几十个行业应用时，哪个能够给用户留下突出印象，有限的资源极大分散，能做好的又有几个？
卖点太多，就等于没有卖点。
苹果、谷歌、亚马逊通常被认为可能是未来运营商最重要的竞争对手，而IBM大中国区副总裁、电信与传媒事业部总经理俞伟指出，这三家恰恰正是由简单但卖点突出的业务一步步发展到今天的规模和实力。
“比如苹果，其移动电子产品由iPod系列开始，而iPod最初推出之时在硬件上根本无法与市场上其他主流产品相抗衡，其惟一卖点即是与iTunes的结合令使用者拥有自由选择音乐的权力。但就凭这一差异点，苹果开始抓住新的市场潮流，收获了其一代又一代坚实拥趸，这样此后在其为自身产品业务加入一个又一个新卖点时，始终有着稳固且不断增加的用户群体。”俞伟认为。
又比如亚马逊，最初也只是单一地销售书籍，当发展到一定程度发现自己的销售体系和用户群体已足够大，销售能力已经有多余溢出状态时，才开始考虑利用这一平台也销售些其他类型的商品。同时其IT能力也伴随销售能力的扩大而不断增强，随着技术的发展，有一天他们发现自己的IT能力在很多时候存在较大空闲、自己根本使用不上时，于是就将自己的IT能力以云方式租售出去。这才有了现在的亚马逊模式。
这两个例子或许把复杂的成功过程描述得过于简单了，但至少我们可以看出，这两家目前世界上最成功的科技企业，都并不是“一天建成的”，或许他们在最初甚至没有这么大的雄心壮志。他们实现的都是很自然的过渡，一次只做一个卖点，第一个卖点做得稳固扎实之后，才会做第二个，接着重复同样的过程，才会有第三个、第四个甚至更多卖点的陆续进入。
