俞伟认为这在企业的创新转型发展中尤为重要，因为创新转型所指向的恰正是企业过去不熟悉或未涉及的领域，更具风险和难度，不可能同时做好十件事，只能扎扎实实一个步点、一个步点地做，前一个做得较成功了，才能进入下一个。
因此，俞伟认为运营商要解决当前的创新转型瓶颈问题，首先要做的就是业务战略实现聚焦。
综合衡量“市场”与“能力”
“运营商不但要选择做什么，还要选择不做什么，要学会做减法。”俞伟认为，运营商的创新转型要分层次，有优先级排序，哪些先做哪些后做，要做加减法，有所为有所不为。而目前运营商恰恰是加法太多。
这些排序和选择是由运营商自身能力和市场环境双方向所决定的。“有时候一些情况是运营商自身不具备能力，有些情况却是即使运营商具备能力，市场环境却不为其提供发挥能力的空间。”俞伟表示。
以行业应用为例，运营商具备一些能力，但我国的特殊国情却使得一些行业由于其特殊性不会向运营商开放，不会允许运营商的能力进入去改变这一行业原有的一些生态，那么在当前情况下，运营商如果还大力地去推动这些应用方案，无疑只能是资源浪费。
因此，在俞伟看来，运营商创新转型要实现聚焦，进行优先级排序，关键性的步骤就是对“市场+能力”两方面的慎重分析，前一方面如分析市场在哪，市场的细分是什么，市场是否具备了开放的条件等；后一方面则看自身是否具备一些能力、具备哪些能力，如果自身具备能力则如何去做，不具备又该如何做，是应果断放弃还是寻找具备能力的合作伙伴等。两方面分析相互影响，缺一不可。
领导者的决策责任
在企业的创新转型中，第一步也是最重要的一步就是业务战略的聚焦，但这一聚焦却不是由企业一般员工去进行的，他必须是也只能是高层领导者的责任。归根到底，领导者的领导力是关键性影响因素。俞伟认为，随着市场环境的变化、竞争方式的变化，领导者的领导力也应随之变革，更符合新的行业环境和竞争状况的需要。
对于电信运营商而言，在树立移动互联网和行业信息化两大领域为下一个五年甚至十年的重点领域后，其发展必须不同于过去单纯依赖技术进步的模式，在其转型创新中，领导者首先需要发挥带头作用，以市场为最先关注点，而非以技术为先。在具体确定业务战略时，领导应具备开放思路，站得更高看得更透，一旦发现市场需求就应勇于做出关于转型和创新方向的决断。在带队执行这一业务战略过程中，也应能始终专注目标，不为其他因素所轻易动摇，保持动力和对事业的热情。
创新转型的实施还需要管控模式、组织架构、流程等配套的变革和支撑，目前运营商急需重新梳理企业的组织和流程，当环境发生新的变化时，组织、流程也需要相应发生变化，各环节和各部门不能各为孤岛，否则再明确的业务战略也会失败在执行细节上。在需要启动组织架构流程梳理之时以及梳理的过程中，领导的勇于决策和决断也是关键。
