同样地，通过流程，也可以帮助企业进行管理的标准化、精细化，通过流程一层层的细分，把最宏观的CEO的视角，一直细化到业务操作人员的每一个操作步骤上面。这就为我们企业内部的精细化管理提供了一个很好的手段。通过流程，来组织的这个企业运营的体系，其实也是有助于我们提倡一种无边界的组织管理理念，因为一个流程为客户提供服务的时候，它总是跨部门和跨职能系统的。它对于我们共同围绕着客户的需求，怎么样去协作和互相学习，是一个很好的机会和手段。
总之，流程本质是企业内部的实实在在的业务价值链。它是以客户为出发点，为客户提供价值的一整套企业相关活动的整合。所以，如果我们可以把企业的相关流程梳理得很清楚，它至少可以达到两条。第一个是企业运营是完全以客户为中心进行梳理，第二个是我们资源的配置有了合理的依据。
通过流程的梳理，其实我们也把企业自己的行为特征，做了很好的清楚描述。而对于一个企业的转型来说，首先要了解自己的经营现状是什么样的，才知道下一步该怎么进行改进。
这里有一句话，伟大的公司是怎么失败的？它总是不能逃脱过去的历史。我们中国也有一句俗话叫做自知者难，所以我们现在的企业，虽然引进了很多的管理理念，但是无论哪一个领导，你问他对于自己内部的运营的关系是否清楚，任何一个国内的企业的老总都不敢肯定的回答，既然，你连现状都不敢说清楚，那么你怎么去变革，又怎么谈改进方向和提升管理？
我认为，其实运营对对于整个移动通信产业来说，也具有很重要的意义。
首先，我觉得移动产业向前延伸也是具有很重要的意义。首先是信息化与工业化的融合，最重要的意义是，信息化要在工业企业的运营中，发挥它应有的作用，真真切切地为企业提供效率，有可能这个信息化才有价值。而不是说信息化就是提供信息化，工业化都不是工业化，那样永远走不到一起。所以，要把工业企业当做一个很好的客户理解他，为他提供实实在在的需求和满足，那么信息化与工业化的融合，最终的前景才是无限的。
第二个就是移动产业综合整合。我们现在谈的全业务运营与重组，有可能现在都面临着两个网络和两个运营商整合的问题。那么，这样的话，你如何把以前的各个运营商的运营流程，以及你今后的运营流程给清楚地描述出来，而且是基于一个统一的流程推进这个企业的柔和，可能对于各个企业有更大的挑战。
那么对于移动产业的横向整合的问题，其实对于我们来说，运营也有一定的参考。其实我们现在都很高兴中国研究这儿多年的技术，终于产品化、试商用了，但是TD要真正地成功，它要更大的挑战，应该是研发和运营的情况。就是说，目前中国对于它的试商用，怎么样把它的客户需求传递到研发人员那里，怎么样把应用当中存在的问题，很好地解决好。以便于以后形成一个第三方的研发技术是成功的解决方案，然后有一个新的技术走向标准。你加上运营和解决方案，可能会消除未来国外运营商的顾虑。
第四个方面，通过流程方面对于产业的规范化有一定的帮助。其实我们现在的移动产业是两家主导，但是有很多中小的合作伙伴和SP还有CP。但是，现在还有很多不规范的问题，大家产生的影响对于这个产业是一个总体的破坏。所以，主导的厂商应该从中小企业内部运营的角度出发，对于小的运营商进行很好的监控的基础上，保证向最终客户提供的服务是优质、安全、没有负面的影响的。那么，这样的话，其实我觉得从整个产业链的角度，作为移动的运营商、主导运营商，他们就应该更要承担一些从产业角度的整合的责任和义务。
所以，从这个角度来说，我觉得运营其实是对于我们整个移动产业未来的发展，其实也会对于移动产业产生重要的影响。我认为，运营对于移动产业当前的发展来说，具有以下四个方面的特殊意义：
第一是信息化与工业化的融合。信息化要在工业企业的运营中，发挥它应有的作用，真真切切地为企业提供效率，有可能这个信息化才有价值。而不是说信息化就是提供信息化，工业化就是工业化，那样永远走不到一起。所以，要把企业的运营实际当做企业信息化的一个很好的落脚点，为客户提供实实在在的服务和需求的满足，那样信息化与工业化融合的前景才是无限的。
第二个就是移动产业纵向整合。我们现在谈的全业务运营与重组，我国的几大运营商现在都面临着两个网络和两个运营商整合的问题。这样的话，如何把以前的各个运营商的运营流程，以及今后的运营流程给清楚地描述出来，从而基于一个统一的流程推进这个企业的融合，可能对于各个企业有重要的意义。
第三个是移动产业的横向整合问题。中国研究TD技术这么多年，现在终于产品化、试商用了，但是TD要真正要成功，它还有更大的挑战，那就是研发和运营的衔接及融合。如何通过当前的试商用，很好地把它的客户需求完整地传递到研发人员那里，如何快速地把应用当中发现的问题解决好，是TD产业成功的保障。而且，TD还可以通过和国内运营企业的合作，形成一个包含技术、网络、及运营在内的全方位的技术解决方案，这对于TD未来的国际化推广也具有很重要意义。
第四个方面，流程管理对于移动产业的规范化也有一定的帮助。当前移动产业的整体格局是两家移动运营商主导，外加很多的中小SP和CP，但是，这些 SP/CP中还存在很多不规范经营的问题，甚至是违法经营的问题，由此产生的不良影响是对整个移动产业的一个总体破坏，不利于移动产业的整体健康发展。那么，从整个产业链的角度，作为移动产业的主导运营商，他们就应该更多地承担一些产业整合的责任和义务，从规范中小企业运营的角度出发，通过流程规范加强对于中小SP/CP的监控，并保证向最终客户提供的服务是优质、安全、没有负面影响的。
从组织管理的方面来说，流程是如何对于企业的管理产生影响的？其实，我们传统的管理模式是职能式的，现在是正在向流程式的方向转变。在我们以前的管理方式下，我们的流程也是存在的，但是我们有可能都没有意识到它的存在。我们认为这时候，流程是隐性的，那么我们先要把流程描述出来、显性出来，才能使得流程成为一个可管理的领域。
前面简单介绍了流程的管理理念，在这里我们简单介绍一下我们IDS公司，其实我们是专做流程的软件和咨询公司，我们在国际上的流程管理领域的排名都是领先的。这个领先是因为我们IDS公司只是专注于流程管理，我们做的就是IT与业务流程之间融合的这中间一块的工作。
无论是SAP、Oracle或者是微软，都与我们的流程平台进行合作，相关兼容，不是说我们业务比IBM或者是SAP或者是Oracle做得好，而我们的成功是因为我们专注。当前，我们的流程管理工具，已经成为了世界上的实际应用标准。
IDS专注于软件流程管理和咨询，我们既提供软件流程管理平台也提供咨询。我们提供基于全生命周期的管理，我们有重要的方法论，我们也是SAP的战略合作伙伴。
我们公司的目标，是通过流程管理，把企业的管理方法整合到企业的管理当中，让它切切实实地落实到企业的运营之中去。同样，在技术与IT的融合上，我们希望能够更好地把运营的需求很好地传递到IT的建设和开发当中，能够把IT的黑箱，很好地描述出来，显性化，形成一个可管理、可整合的领域。
其实，我们所有工作的整合，就是基于企业的实际运营流程做的管理。我们认为，一个流程管理，它至少包括了流程战略、流程设计、流程实施、流程控制4个部分。这4个部分形成了全生命周期管理的平台。在这4个平台上我们都有相应的产品。比如说流程战略上我们有平衡计分卡解决方案、业务优化器。在设计平台上我们有架构器、发布器IT架构器。那么在流程平台上有设计器等。形成一个全生命周期的平台。
我们有一个房式的模型，是我们流程管理方法论的基础。它把流程分成了5个主要的部分：第一个是产品，是我们的房基，数据和功能是我们两根柱子，组织是我们的房顶，流程是我们中间最核心的心脏。一个企业要把流程管理好不是那么容易的事情，要建立在各个职能领域的规范管理的基础上。产品管理是流程管理的起点，只有产品清晰了你对应的客户才有一个明确的方向。同样，功能的规范化和清晰化其实也是流程很重要的基础。
