从1982年至今，何庆源见证了中国电信市场的潮起潮落，亲历了在这场史无前例的浪潮中，老牌电信设备商的起伏，以及新兴设备商的崛起。
作为中国通信行业20年蓬勃兴起的见证者和参与者，何庆源早在1982年便加入老牌固定电话设备商北电网络，并于1988年选择回国工作，成为最早参与到中国通信行业的“海归”之一。
初涉中国通信市场
1992年，在移动通信方兴未艾之时，他加盟摩托罗拉，先后负责在中国的销售和合资企业策划，亲历了摩托罗拉在中国的巅峰时期。1998年，何庆源再次加入北电网络，领导大中国区无线业务，任至高级副总裁兼COO。2001年10月，何庆源加入今天手机霸主诺基亚，并于2004年4月出任诺基亚(中国)投资有限公司总裁。2006年，随着诺基亚与西门子联合宣布两家公司将合并电信设备部门，成立诺基亚西门子通信公司，何庆源出任该公司大中国区董事长，并继续留任诺基亚(中国)董事。2007年4月1日，何庆源在诺基亚西门子通信公司正式运营开始之即在中国与媒体见面，此时，他的身份是诺基亚西门子通信公司大中国区董事长。
“1988年，北电希望从香港派人过来中国内地市场做业务，但当时北电香港办公室的管理层移民走了，所以最后是从加拿大总部直接找了一些华人过来，我就是其中的一个。那时候很多人奇怪，我在加拿大做得好好的为什么要回国工作，事实上当时我是看到这是一个机会，觉得中国经济的发展潜力很大。”何庆源曾这样回顾加入中国通信业之初的情形。
1988年10月，何庆源第一次来北京，当时国内通信还比较落后，在北京饭店打10个长途电话到香港，有一个打通就不错了，到1989年，跟何庆源一起回国的3个人中有两个离开了，但何庆源还是决定留下来，因为坚信中国改革开放的大趋势不会变。
到1990年代末，华为、中兴已经给国外公司在固网上带来沉重的压力。那时候国外厂商的大部分生产都不在中国，只是在中国做组装，也没有做什么本地化的采购，更没有把研发放在中国，所以在成本上无法与华为、中兴竞争。何庆源回忆，1988年卖一线设备是200—220美元，到1990年代末期已经降到16—20美元一线。何庆源认为，中国通信市场的特质是，一旦国内厂商进来，成本和价格就下降的特别快，而国外公司大部分是上市公司，对利润率有要求。
移动通信“黄金时代”
1990年前后，在中国有人开始讲移动通信了。中国的第一个模拟移动通讯是摩托罗拉1985年在北京上的，4个基站，用户非常少。当时又是没有人相信中国会上移动通信，因为比较贵，北美在1980 年代末也才开始上。何庆源认为，程控交换发展的速度快，中国人口这么多，移动通信肯定在中国会大力发展。但因为北电当时没有这个技术，所以何庆源选择参与到移动通信中去。当时的何庆源在北电也已经工作了超过10年。1992年，何庆源正式加盟了摩托罗拉。
“那时候中国的移动通信市场发展非常快，给摩托罗拉和NEC带来很大机会。手机当时基本上都是摩托罗拉的，系统设备是两家平分。每年我们都在猜中国的移动用户会达到多少，我们还和邮电部移动局局长辩论，到2000年底中国会有多少用户。他们说有1800万左右，我们在摩托罗拉里说得有3600万。实际上到2000年已经超过1亿用户了。所以每年我们都无法准确预测用户数，导致我们给工厂的预测远远低于市场的需求，手机、系统设备都不够，用户追着设备商供货。”那几年，对于何庆源和摩托罗拉来说，日子很好过。
但后来固网的情形也在移动通信领域重演了。在模拟时代，移动通信领域没有国内厂商，1992年中国开始大规模上模拟网，即A网和B网两个网。1994年中国又开始上GSM，用了5—7年就把模拟系统淘汰掉了，所以中国上2G数字系统与国外是同步的。当时摩托希望用它的专用技术系统900兆CDMA，花很多时间和精力推自己的标准，导致它错过了很多机会。回过头看，中国上2G的时候，摩托罗拉如果顺着中国走GSM，它不会做的很差，虽然它没有交换机。
没有交换机也的确使摩托罗拉丧失了一些机会。摩托罗拉没想到联通和移动一下子就定了上GSM。而诺基亚抓住了这次机会，拿到了北京市场。
1994年北京组网，11个基站和1个交换机都给了诺基亚，当时何庆源在摩托罗拉负责销售，当时发觉北京市场快丢了，赶紧去找当时的北京电信总局移动副局长，最后还是凭摩托罗拉在中国多年积累的关系，硬加进去11个基站，变成了22个站，混合组网，因此，后来的格局是在北京东边是诺基亚的设备，西边是摩托罗拉的设备，都用诺基亚的交换机。
从全球来看，GSM与此同时也刚刚在欧洲发展。1992年奥利拉上任诺基亚CEO，1994年他提出，要把诺基亚80%的非通信业务卖掉，保留20%的移动通信业务重点发展。当时诺基亚的机遇也很好，碰到欧洲移动通信业开放，一些新的运营商崛起，诺基亚在欧洲当时是很小的公司，很多人还以为它是日本公司。在欧洲的模拟通信时代，大家都用爱立信、阿尔卡特的产品，很少用诺基亚，但通过GSM在欧洲市场的组网，诺基亚成为很多新兴运营商的供货商，因为它小，比较灵活，可以很快的帮助运营商上很多新业务，去和老运营商竞争。这样，诺基亚就在欧洲发展起来了，同时在中国也做起来了。
在中国获得的成功，促进了诺基亚在全球获得成功。诺基亚管理层对中国市场非常重视，每年都来很多次，听取用户意见，然后去改进。
2004年的时候，诺基亚走了一步好棋，何庆源认为是诺基亚今天在手机市场保持领先地位的重要原因，就是把中低端手机的全球研发转移到了中国。“我们知道，越便宜的手机赚钱越难，那时候我们已经在中国做所有的生产和采购，但如果研发成本不降低的话，利润就到了极致。之前我们的研发中心放在丹麦的哥本哈根，2004年我和赵科林去找董事会，给他们看我们的数据，我们算出来在中国做研发的效率是其他地方的5倍。后来诺基亚把全球的中低端产品研发都放到了中国，而不只是针对亚洲市场的某一款产品。”
事实证明这步棋使诺基亚最终获得了成功，也是诺基亚后来即使卖很低端的手机依然能获得利润的原因。
今天诺基亚的手机是全面彻底的本地化，而不仅仅是本地的组装和生产而已。诺基亚在北京亦庄的研发中心和工厂放在一起，把整个产业链都带进来了。诺基亚到目前为止还是紧紧抓住生产和物流管理，很少外包。亦庄也是一个很大的物流园，实现零库存，效率非常高。
要学会和中国公司竞争
