2004年，中国电信的第二张骨干网（CN2）悄然启动。那时候，成立于1996年的美国瞻博网络（Juniper Networks）还是一家年轻的网络设备供应商，在中国名声不够响，市场份额还不是很大，而且瞻博的产品大多都应用在接入端，在核心骨干网上没有太多的成功案例。听到CN2招标的消息，于肇烈决心放手一搏。于肇烈是瞻博网络大中国区副总裁，他从2003年开始执掌瞻博在中国的业务。 “打那个项目的时候，我们的人很少。”于肇烈说：“和我们伟大的竞争对手比起来，我们（要想拿下这个项目）根本就算疯了。”人手少，于肇烈便把全国所有的销售人员全部调到北京，并且要求“每个人手上自己的项目只能留两个，其他的全放掉。”于肇烈领着销售团队，在白板上把所有的事情写下来，然后给每名销售分工。“我们一定要拿下。”于肇烈对大家说。

除了销售方面的压力，于肇烈还要独自面对另一层挑战。如此庞大的项目，而用户要求的发货周期很短，美国的工厂需要提前准备原料。合同还没有到手，需不需要提前购买原料？通常，全球销售副总裁只是和身在香港的亚太区副总裁开电话会议，但是这一次，因为事态紧急，于肇烈也在北京加入了电话会议。

那是早上7点钟，销售副总裁在电话里对于肇烈说：“我很直接的问你，我们要不要准备原料？如果我们准备了原料，你这个项目没有拿到，公司要净损失几百万美元。”于肇烈毫不犹豫地说：“准备呵。”对方说：“好。”电话会议就这样结束了。

几分钟之后，亚太区副总裁的电话打了过来：“Eric，你是不是确定拿到项目了？”于肇烈说：“其实我一点把握都没有。”“那你为什么说要准备呢？”“很简单。”于肇烈说：“净损失几百万美元，我觉得我们公司可以承受。但是如果我们赢了却交不出货来，以后我们在中国就不要做了。”

在于肇烈看来，几百万美元打水漂，公司的财务报表难看一点。但是，瞻博在中国是一家全新的供应商，如果用户把最核心的八大区节点给了我们，我们却不能按时交货。“你把我们全炒了没关系，用户那边怎么交代？”于肇烈说：“所以我义不容辞地打了保票。”这个决定，公司上下只有他们三个人知道。于肇烈跟老板讲：“这案子输我一定走。”

到了年底，宣布中标结果之前，瞻博全球CEO专程来到北京。那时候，于肇烈的家人都在台湾，每个月于肇烈都会回家小聚。和CEO闲聊的时候，他问于肇烈有多久没回家了。“两个月。”于肇烈说。CEO问为什么。于肇烈说：“这个当口，大家什么都放掉了，就是拼命搞这个案子，我回家干嘛呢？”CEO说：“现在标已经投完了，没什么事情了，你可以回家了。”于肇烈说：“不对。我们团队在这个项目上已经投入太多的精神和力量，不管是输还是赢，我人一定要坐在这里。赢了怕兄弟们热昏了头，输了就更不能走了。”

于肇烈心里清楚，赢了，要跟大家讲清楚，这个单子虽然拿下来，但是后面的物流、安装和售后服务还有很有很多事情要做。输了，兵败如山倒，后果不堪设想。听到中标的消息后，于肇烈对大家说：“高兴一个小时就够了，还要把这个事情做好。”他让每个人都想一想自己的分工，第二天就开始工作。在当时，这个合同成为瞻博亚太区有史以来签下的最大一单。

“我们的竞争对手没有想到我们敢这么做，因为人力相差实在太悬殊了。”于肇烈说。CN2项目拿下来之后，瞻博彻底打开了中国的局面，在业绩上更是“上了一个台阶”。 在亚太地区（包括日本和大中华地区），去年收入已经达到 8.13亿美元，占到瞻博全球业务的近两成。“这十年，瞻博能活下来并且做的还算不错，原因就是创新。”于肇烈说，“我们是一家非常重视技术创新的公司。”瞻博支持着全世界60%的互联网交易，80%的智能手机流量运行在瞻博的路由器和交换机上。到今天，瞻博在中国已经有超过1,000家客户。今年年初，瞻博与普天国脉签署协议，推出联合品牌的路由器和交换机产品。部分产品已经在今年下半年上市。

瞻博在中国没有直销，全部采用代理渠道制。“我一直坚持渠道的‘质’要比‘量’重要。”于肇烈说。这个理念来自于他过去的一个教训。那时候，于肇烈效力于另一家公司。有一年，从预测的数据来看，公司的营业额可能会下降30%。老板召集管理层开会讨论对策。于肇烈向老板建议说：“应该砍掉30%的渠道。”老板当即表示反对：“当你生意掉30%的时候，你应该扩张渠道，把那30%的生意补回来。”于肇烈的意见没有被采纳。后来，公司的营业额果然下降了30%，而原来非常忠诚的经销商也变得有些游离。这其中的缘由是：厂家的营业额下降30%，代理商必然也下降30%。对代理商来说，他必须考虑怎样弥补这丢失的30%。于是，代理商只好去尝试拓展别的生意。这样一来，对厂家来说，代理商的资源就分散了。

“如果生意增长的时候你去放大渠道，产生的问题是每个渠道的生意量都会变小。更不要说当生意不好的时候。”于肇烈说。他曾经和一位代理商的老板就增长这个话题聊过天，没想到聊天的结果吓他一跳。于肇烈问代理商说：“假如你今天做一千万元的营业额，明年可以做到两千万元，你怎么做？”代理商苦笑着说：“我最多能增长50%，因为资金链很紧张。”

厂家的生意在增长，代理商的生意也水涨船高，但是这意味着代理商要投入更多的资源，比如资金和人员。“我们不是消费品，从100家店面到1,000家店面的营业额就可能翻十倍。”于肇烈说：“我们要面对的是高端用户，代理商一掉链子客户可能就没了。”

“如果你给了代理商一个不合理的计划，比如高于或者低于预期，都是错误的。”于肇烈说。在他看来，代理商规模的大小并不重要。可能他的资金很紧张，但是他对用户的服务非常好，全心全意做你的产品。对这样的代理商，于肇烈最常说的一句话就是“希望你赶快长大”。

瞻博中国研发中心成立于2004 年，是全球研发团队中重要的一环。有一次，于肇烈和研发中心的主管聊天，他问对方：“你觉得中国的研发工程师怎么样？”对方反问说：“你怎么看？”于肇烈说：“中国的研发团队很聪明、很认真、很努力，也很稳定。”对方笑着说：“是‘最’。”

中国研发中心现有员工超过200人，其中包括一个近 20人的工作小组长期驻守美国总部，协调相关研发项目工作。“我们公司一直都让大家觉得很奇怪，你们研发投入的比例怎么一直那么高。”于肇烈说：“在应用爆炸的今天，要提供很新的东西，势必要投入更多研发的资源。”瞻博有1,400多个已通过或正在申请的专利。

瞻博的一款网络软件上有一个管理工具包，可以让用户免去很多重复劳动。这个管理工具就是一位中国客户提出来的要求。“不是说买你很多东西就是好的客户，而是给你很多反馈，告诉你哪里有问题、哪里需要改进，这才是优质客户。”

今天，企业用户网络架构的规模已经相当于几年前的小型电信运营商了。“你去ATM机取钱，那是网络给你的力量。你用手机上网，这也是数据网的力量。”以网上购物为例，瞻博的解决方案就是京东商城电子商务中的一环。

当京东大举促销的时候，大量用户会访问其网站并在线购物。京东商城平均每天的访问量在1,000万左右，订单量为50万份，在周末及传统节假日期间和促销期间，这一数据还会暴增。数以百万计的消费者同时在线购物，有时候网络会不堪重负。今年8月份，京东配备了瞻博的服务网关产品，满足了京东商城对动态扩展的需求。此外，京东商城还部署了瞻博的一款高端产品，用以检测和阻止网络应用攻击。研究显示，网络应用攻击是中国企业网络安全的最大威胁。有一次，因为瞻博的产品不能按时到货，于肇烈亲自去拜访用户，希望当面向用户解释延迟发货的原因。一进客户的办公室，刚一落座，用户便开口说到：“你先听我讲。”于肇烈说：“好。”用户说：“因为你的供货商来不及向你供货，所以你对我供货不及时，你接下来是要告诉我这件事情，是不是？如果是这样的话，你就不用说了。你还有没有其他要说的？”于肇烈立刻对那位用户说：“非常抱歉，我没有别的要说了。我来只是想告诉您，我们很认真地在解决这个问题，我们大概在什么时间点能做到什么程度。”最后，于肇烈的真诚还是给用户留下了深刻的印象。

于肇烈至今对这件事一直难忘，“这给我上了非常宝贵的一课。”他要求自己的销售人员去拜访用户的时候，“起码应该带着你已经尽全力要到的解决方案去见用户，尽管你的解决方案可能并不能满足人家。”这位用户后来一直是瞻博稳固的用户。

从上任至今，整整十年过去了。于肇烈觉得同事们之间的关系“都像兄弟姐妹一样”。每次遇到挑战，于肇烈总是不停地去跟高管们强调一件事情：你要问你自己是不是准备好挨这一拳？如果你没有准备好，你就会被打倒在地上；如果你准备好了，你就会顶住。“只要不倒下就没问题。”

于肇烈的办公室摆着两尊关公的雕像。“我喜欢像战士一样勇敢，一直往前冲的人。”于肇烈说。

我如何工作？

十年前，我从台湾来大陆。临行之前，很多朋友给我支招，建议我带几个自己的人过来做高管。我知道他们这么说是出于信任的顾虑，但是我没有这样做，因为我的性格就是这样。如果你不信任你的手下，你可以把他们全炒了，干嘛要放一个自己的兄弟，看上去怪怪的。

刚刚到北京的时候，我也没有什么招数可以使。我就回到人性的最基本面，坦白、真诚地对待大家。我跟员工讲：“在我和你们中间不会再有外地的人。我希望你们大家都努力成长，所有的位置你只要努力就可以得到。”

十年过去了，我们香港的总监是香港人，台湾的总监是台湾人。在内地，当主管的只有一位台湾人，而且是我们在内地招的。我运气很好，员工都很棒，当初的很多员工到现在还在公司工作。这种日积月累下来的信任非常宝贵。

我一直相信能被量化、能被执行的东西才能被定成规定，不能量化和执行的规定你就不要定。那靠什么？靠的是文化。我跟员工的沟通非常直白，不会绕弯子，他们也都了解我的性格。如果今天你有一件事做错了，我可以批评你半个小时，但是明天中午我们又一起去吃饭了。私底下，我是一位非常随和的人。

我老跟他们讲，你们算一算，你每天和同事相处和沟通的时间肯定比你老婆或老公更多，那你为什么不爱你的同事？没事还要说他这个那个的。我不是太懂管理，我只知道你对你的人必须很信任，很爱他。当你招一名新人进来时，如果你真的关心他，你很快会知道他的长处和短处。如果过了三个月你还不了解，那说明你一点都不爱他，你只是把他当作工具而已，你的团队肯定做不好。

我很不喜欢每次画组织架构图的时候都是三角型的，当我冲在最前面的时候一回头发现身后的只有两个兄弟扛着。我希望的是一个矩阵型的结构，大家一起往前冲。销售就跟作战一样，你能不能自己冲到最前面去？你能不能心里一直想着你的人？生意就是人人人人……