面对转型，企业高管最想彻底重建的是哪个部门？ 是市场、人力还是财务，都不对。是IT!埃森哲调查发现，35%的企业高管计划对IT部门和企业信息技术来次"系统重启"。企业IT系统需要“重启”背后的理由很充分。如今，所有企业都在向数字化迈进，软件和技术几乎成为所有行业和职能部门的核心部分。人们需要对IT系统进行一次彻底战略反思，以便在未来赢得竞争力及实现差异化。尽管目前企业都在压缩运营成本，但这一任务必须完成。但应该怎么重启？

摒弃旧系统能增强信息技术的灵活性

旧系统中那些令人沮丧的问题，往往是IT系统成功转型的绊脚石。对于首席信息官(CIO)来说，要充分把握蕴藏在“云”和“软件即服务”当中的种种机遇，就必须突破这些障碍。

同时，他们还需要大量的时间。因为IT部门的主要精力仍放在建设和维护定制化的功能方面，尽管其中大部分功能均未得到有效利用。例如，埃森哲公司对30多个SAP系统进行过一项调查，结果发现，用户们只使用了各种定制化功能的23%，调查还发现，即便是各种标准化的ERP功能，利用程度也仅为70%。

许多业务高管和IT管理者也开始认识到问题的严重性。埃森哲卓越绩效研究院调查显示，多数高管认为，如果可以彻底重建某一部门，那么他们会选择 IT部门。而且，持这一观点的高管多数来自IT部门，这也许并不意外(请见对页图表)。在埃森哲的另一项调研中，有45%的英国高管表示：摒弃旧系统能增强信息技术的灵活性，从而满足未来使用者和客户的需求。

实际情况却没有这么简单。对CIO而言，如果能像建房子那样，破旧立新，那何乐而不为呢？然而，事实上，他们得一边维持正常居住要求，一边对房子进行大翻修。而且，鉴于数字世界危机四伏，他们还需要保护房子免受外部攻击。

企业IT系统“重启”操作指引

虽然没有一份完整的信息系统“重启”操作手册，但我们可以提供一些明确的指引，帮助管理者顺利完成这一任务。

使命。 为实现数字化，变革呼声不绝于耳，但鲜有高管去响应重建IT系统的呼声，除非他们确信，这样做能在中短期带来显著收益。道富银行金融服务公司(State Street Corp.)首席信息官克里斯•佩雷塔(Chris Perretta)指出，“你必须说服自己，这样做能使企业获得远比现在更为显著的优势，否则，你不会为了10%的业绩提升就去改变整个IT部门。”

针对业务运营缺陷的一次根本性分析，促使道富银行痛下决心，彻底革新IT系统。分析发现，许多问题的根源都在IT方面，包括IT架构、系统建设和数据存储方式，等等。例如，因为存在多个对账系统，该行无法有效跟踪每步交易情况，一些对账工作甚至还要借助手工完成，并且尚未建立记录系统。要保持行业领先地位、遵循各项监管规则，公司的IT平台必须升级。

“重启”IT系统还能推动新业务增长并提高盈利能力。重启IT系统的一个最显而易见的理由是，为企业重组提供支持。例如，拆分公司部分业务，成立一家独立企业。2001年，埃森哲上市时，就进行了这样的操作。

此外，“重启”IT系统还能为企业实现其它目标奠定基础。

寻求一种新增长战略。 当旧的IT基础设施和系统不再适应新战略方向时，就应除旧布新，以满足变革需要。比如美国北卡罗莱纳州金融服务企业BB&T，放弃依赖并购的外延式增长战略，转向内生性增长。它发现，许多竞争对手通过信息技术实现了差异化竞争，随即启动了IT系统转型。BB&T彻底调整了IT系统，之前设计IT系统的初衷是，整合新收购业务和后台运营职能，现在调整为，专注向客户提供新服务、降低经营成本以及保障数据安全。

进入现有市场并创建新市场。 澳大利亚邮政(Australia Post)是这方面的典范。过去，公司不但需要弥补电子邮件导致的邮资收入损失，还要应对因IT基础设施无序造成的订单问题。为此，公司于2006年重金聘请澳大利亚博思格钢铁公司(BlueScope Steel)的韦恩•桑德斯(Wayne Saunders)担任CIO，对旧系统进行升级改造。韦恩投资5亿美元对IT基础设施和相关部门进行了现代化和合理化改造。此举推动澳大利亚邮政的包裹、物流、护照和支付业务再上一个台阶，并推出一项全新的电子服务和电信业务。到2011年中期，“未来准备”(Future Ready)计划使澳大利亚邮政4年里首次扭亏为盈，利润增幅高达31%。

改变商业模式。 互联网所改变的不只是音乐、出版、零售、视频租赁及旅行预订行业。以资金转移服务为例，在许多国家，移动电话正成为常用汇款工具。这对西联国际汇款公司(Western Union)传统的电汇业务，无疑是一种迫在眉睫的威胁。正如公司时任CIO约翰•迪克2012年2月告诉CIO杂志(CIO.COM)的那样：“为保持竞争力，我们需要思考用其他方式实现资金转移。” 这促使公司重新审视并彻底改造了其IT系统。今天，西联汇款为成百上千家美国公司提供消费账单支付服务，同时还提供跨国B2B账单支付服务。

改善公司现金头寸。 虽然重启IT系统投资巨大，但其节省下来的资金更可观。通过更换旧基础设施和系统，大型公司能节省出数亿美元，足以覆盖重启IT系统的投资。自2001年上市以来，埃森哲在基础设施和应用改善方面累计投入10亿美元，但也因此节约成本35亿美元。IT开销占收入的比例下降了64%，并且应用程序数从2100项减到495项。

通过合并、集中和标准化等举措，埃森哲IT部门实现了上述成本削减。从2001年到2012年，埃森哲减少了59%的全球应用程序和83%的本地应用程序。而且公司还将应用程序开发、维护和基础设施服务等工作进行外包，以此来降低IT成本。

无独有偶。戴尔通过数据中心虚拟化并利用SAP和Oracle模块代替自主开发的系统，在过去5年，将系统维护费占IT总支出的比例降至48%，节省IT开支20亿美元。道富银行预计，从业务运营和信息技术转型项目中可节约5.75亿至6.25亿美元，其中包括将部分业务应用转移至一个私有云中。截至2012年12月30日，道富银行已节约1.98亿美元。

为业务流程再造提供支持。 福特汽车的“统一IT”举措是为了支持公司的“一个福特”(One Ford)战略。拥有全球统一的流程、系统和产品后，福特成为一家真正的全球化企业。例如，福特将区域采购系统和数据库集中到一个系统，通过这个系统，员工能和世界各地的供应商建立起联系。

运营模式转型也推动了道富银行的IT系统革新。由于国际客户增加，以及迫于2008年金融危机的压力，道富银行希望提供更快捷的全球化解决方案。CIO佩利塔表示：“我们需要加快运转，主要体现在资源再利用、正确完成项目和提高员工效率方面，这三点都在新运营模式当中得到了体现。”

显然，企业有能力完成IT技术重启使命，但前提是它们以正确的方式行事。那么，CIO如何做到使重启风险最小化及回报最大化？建立一个稳固的基础架构以及有效执行至关重要，但这还不够。通过研究，我们找到了帮助IT系统成功重启的五大要素。

企业IT系统成功重启的五大要素

一、改善治理能力，以提高决策和监管信心

有了良好的IT治理和监督体系，即便有其它优先事项出现，最初对项目的承诺也不会打折扣。利益相关方已充分表达了他们的想法。各方对决策的正确性抱有信心。监督委员会拥有必要的洞察力，可以追踪项目的进展、成本、安全性和价值。

当重启IT系统时，埃森哲和道富银行都将工作重点放在了治理方面。在埃森哲成功上市之后，公司内部IT部门负责IT规划和管理。但与此同时，公司还成立了一个由业务运营高管组成的指导委员会，为关键决策把关，并保证与业务保持一致。新公司IT部门的运作模式很像一个管理有序的服务业务，能够以具有市场竞争力的价格和服务水平提供基础设施和应用服务。

另外，也可以考虑效仿道富银行的做法，寻找那些已经赢得高管认可的治理模式。道富银行转型时，沿用了并购管理中的成功治理模式。佩利塔先生表示：“我们青睐这种模式，因为在并购过程中，人员安排井井有条、职责明确、结果清晰，所有财务预算一目了然。”

二、信息技术的财务管理

信息技术不需要像业务那样作为一个利润中心来运作。但是，IT管理团队需要清楚，投资能带来哪些内部和外部收益？整体IT开支是多少？与其它公司相比，处于何种水平？公司所用产品和服务的市场价格是多少？在提供个人电脑、处理维护申请、建设电子邮件和ERP系统、保障服务器正常运行等方面，每一项的具体花费是多少？总支出能否细化到人头或每项支出占收入之比？

要回答上述问题，需要进行更细化的成本和数据分析。但这样做是值得的，因为只有CIO真正了解这些数据，才会让其他业务高管们相信，IT开支管理有序，公司IT系统运营成本低于市场水平。

此外，还有一个好处：如果IT部门对自身成本了如指掌，那么就能充满信心地向用户提供不同档次的服务以及退费，就像消费者们在日常生活中那样。

柏克德公司(Bechtel Corp.)的CIO吉尔•莱姆莱则采用另一种方式来了解财务状况。他参照谷歌、YouTube、亚马逊及其它15家互联网企业的IT成本，做对标分析。

莱姆莱发现，公司每单位IT成本远高于其它公司：每兆流量成本比YouTube至少高50倍;每千兆存储成本几乎高出亚马逊40倍。此外，公司每100台服务器便需要一名管理员，而在谷歌，一名系统管理员负责约20,000台服务器。

基于这些观察，莱姆莱建立了内部私有云。通过此举，网络成本削减了98%，数据中心减至3个，但容量却增加了10倍;通过学习上述优秀企业的最佳实践，数据延时(数据传送到预期地点所需时间)有效降低。莱姆莱表示：“无论企业规模大小，都可以效仿我们的做法。”

三、有条不紊对旧系统进行大面积更换

企业不能小修小补，每次仅改变一项应用、一种用户支持形式或一部分网络。而应在可控的情况下，最大限度更换过时系统，甚至同时更新整个技术层面。例如：当埃森哲转向一个新的全球性SAP平台时，淘汰了450项财务、人力资源和销售应用，取而代之的是一个全球一体化平台。

许多IT机构更倾向采用一种看似更安全、更易管理的方法，即每次更换一项功能，甚至部分功能。但是，当公司零星部署新系统时，针对可重复流程的投资很难形成规模，而流程自动化本身就要求迅速、连贯地完成系统更新，因此这种做法不仅更容易出错，而且耗时也更长。

当埃森哲首次进行IP语音系统转换时，就经历了这样的情况。首批转换到VoIP系统的两、三个办公室非常痛苦，因为这一过程被当作一次性项目来对待。项目经理重新思考后，制定了一套标准化流程，在每个办公室同步安装VoIP，这时这些问题便不复存在了。

渐进主义还有其它风险。比如，公司迟迟无法收获系统更新换代的成果，它们必须同时忍受新旧两套系统，并承担双重开支。冗长、繁琐的迁移过程可能会招致不满，甚至导致项目流产，结果给IT部门留下了一个分裂的IT基础架构：一半基于现有技术，一半基于新技术。

四、着眼未来，加强IT实力

CIO要重新审视组织和技术。他们要考虑的事情很多：越来越成熟的消费信息技术、云和其它商用IT服务，以及熟练掌握这类技术的客户和员工。

杜邦公司CIO Phuong Tram说： “你不得不将基础设施分享给人们使用，不管他们身在何处。你会将所有基础设施提供给数百万合作者吗？还是充分利用公共基础设施及消费者化手段？”

在杜邦，Tram围绕五大全球性能力重建IT系统，这五大能力是治理和战略;直接为业务和流程提供IT服务; IT运营、集成与合作伙伴管理;持续改进以及转型管理。与此同时，他还将业已成熟的技术和业务流程外包给第三方，由第三方提供服务并进行管理。为了证明外包服务的价值，他会率先在IT部门内部使用，比如虚拟桌面。Tram先生表示：“我们已率先在IT部门应用这一技术。我们的经验是：如果自己不率先尝试，就无法说服别人。”

五、着眼全局考量系统置换开支，而非基于一个办公室、一个地区或一项应用

在大型组织，各个办公室更换系统的商业考量各不相同。例如，网络成本在美国相对较低，但在南非就很高，而且后者系统更换的回报就不是很高。如果CIO根据地理位置区分系统更换的回报高低，那么，那些投资回报率高的地点能获得资金支持，但是一旦这部分项目完成，他们可能就会失去资金来源。

当埃森哲替换电话系统时，IT高管计划在全公司300多个办公室更换这一系统。IT管理团队没有把最具商业价值的地点优先列出来，而是反其道而行之，试着证明那些回报较低的地区也需要更换电话系统。其实，那些回报低的地区显然是沾了前者的光。埃森哲淘汰了各办公室的旧电话系统，在降低成本的同时推动IT系统达到新的、更高绩效标准。