移动互联网的快速发展，促使电信运营商也紧随形势加快转型。统一形象、一体化的产品推出、一体化的营销政策是运营商运营支撑系统转型的具体体现，实现这些运营效果的惟一手段是运营支撑系统要做到适当的集中，体现出集中运营的功能和管理环境。
而支撑系统的集中是一件较大较难的挑战，电信专家韩少敏认为，其中对管理的改变、技术要求、工程实施的过程控制都是新的挑战，同时系统集中的实施策略和方法也是要解决的核心问题。
推动运营商实施大集中战略的不仅是互联网时代的转型挑战，还有现实的利益驱动，通过中国联通iPhone定制机和中国电信iPhone定制机的终端销售拉动，让两家运营商体会到，坚持运营支撑大集中，打通渠道，可以带来巨大的现实利益。相对以往的各省资费不统一的情况，苹果纳入联通和电信的定制终端合约计划，促使这两家运营商开始实施全国各省统一资费标准，同时用户从App Store下载应用结算等需要数据实时传送，对运营商坚持大集中IT建设都是个挑战，中国联通和中国电信通过打通渠道，实现了统一营销。可以说，通过一部iPhone终端绑定销售模式，推动了中国电信和中国联通在大集中建设中加快步伐。
管理是大集中首要问题
据了解，国外运营商的IT支撑系统早已实现大集中，有很多案例可供借鉴，其采用垂直化管理模式，从集团本部到各地区IT和业务建设坚持一体化。
显然，大集中是运营商转型的引擎，但在贯彻中需要解决很多问题。其中，管理问题是业界公认的首要问题，是运营商转型的最大障碍。例如在网络建设的细节中，由于目前光纤到户还不规范，前期用户资料录入跟不上，导致系统无法感知用户使用状况。
韩少敏也认为，集中的驱动力主要是移动互联网业务的发展带来的冲击，与以往的需求不一样。移动互联网的进入在物理网络的接入层为使用者带来了巨大的方便，使得信息的获取与处理不再受物理位置的限制。信息提供、处理、消费间的相互关系变得越来越透明、越来越迅速，因此这种业务方式对运营商现有的管理体系带来的是革命性的冲击。
有相关咨询机构人士分析，移动互联网业务中高价值的业务供应点和消费者都是跨越地域的，信息服务和物理传送明显的被分成了两个层面，因此产品服务形式的变化带来了客户及相关消费管理方式的变化。运营商要在互联网时代不边缘化，要做到两点：一是把网络建设和维护大规模集中化；二是把业务进行大重组，成立专业化独立运营公司，并引入民营资本，股份化运营。因此，运营商首先要管理思路转变，改变传统电信企业总部、省、市、县营销单元多级运营的模式，运用管理和技术手段实现网络和业务的大集中。
中国联通在3年前融合重组之初，便对信息化大集中的建设进行了战略部署，集团决策构建一级架构的集中IT系统，以IT变革推动整个公司的战略转型，并由集团董事长常小兵主抓。
业务系统：集中和分布结合
