在运营商转型过程中，构筑新领域核心能力的强烈愿望时常会被提及。通过提供咨询服务或是利用有效的咨询服务实现对客户需求更为精确的把握，开始成为运营商思考的课题。
然而，对运营商而言，这个新的领域与其传统领域相差甚远，运营商对咨询产业的核心能力认识也有待清晰化。笔者认为，运营商可以通过观察和思考咨询公司的价值观、关注重点、能力培养方式及运营模式等，为自身转型提供参考。
“规模型”还是 “专业型”
传统运营商提供的是一种规模型的服务，而咨询服务则是一种专业化的复杂服务。这两种服务之间存在着结构性的差异，商业形态也完全不同。
具体而言，传统的规模运营架构通常用于批量市场的标准化产品生产，在面对数量过小、个性化需求过高的生产情况时处理能力较低；而针对咨询服务，如果没有能够应对高复杂度的运营架构，成本结构将变得难以支撑，最终也无法形成规模化生产。总之，以上两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在着巨大差异。如果运营商希望通过改造目前的组织和生产方式，在两个业务领域都达到高效生产是非常困难的。
在笔者看来，运营商在转型进入咨询市场的过程中，所要做的并不是完全抛弃传统的规模运营模式，而是要构建新的组织模式去适应其需求。以德国电信为例，T-Systems业务单元下的Detecon International是目前世界上较为成功的电信咨询公司，我们可以通过观察其目前经营状况，借鉴构建咨询能力的经验。Detecon International由管理与 IT 咨询公司 Diebold和电信咨询公司 Detecon合并而成，主要提供ICT领域的咨询和实施解决方案等服务。目前，Detecon International的业务领域包括战略规划、营销策略、商业模式、电信业务管理模式、流程和经营计划以及通信网络规划、运行和优化咨询服务等。从管理结构上来看，Detecon International采用的是一种扁平化层级结构，咨询顾问的层级与管理层级并不一一对应，这与德国电信通过“业务单元-职能部门”的生产组织方式有着根本性的区别。
对于这一问题，笔者建议，运营商如果想要提供这种不同于批量生产服务的产品，势必要考虑建立相应的组织机构及配套的流程和人员流动晋升机制与之相适应。
“垂直化”还是“扁平化”
专业价值观是提供咨询服务所应该遵循的重要理念。从着装规则、商业伦理规则、与客户交流的文档模板等方面均可看出，咨询服务希望给客户留下的是专业的形象。
当然，专业价值观绝不是财务目标，对企业而言，财务因素固然不能忽视，但企业的目标绝不应该只是商业利益，否则就无法为自己的客户提供优质的服务。换言之，专业价值的缺失往往会导致企业服务口碑被损坏，并失去服务市场的长期发展机会。
然而这种对专业价值的高度要求，常常会与企业传统的层级化组织结构产生冲突，因此大部分咨询公司目前采用的均是扁平化的组织结构，在咨询公司里，咨询顾问之间仅有经验和咨询水平高低的区别，并无职位上的差异。事实上，由于工作绩效与咨询顾问的自身利益直接相关，这种扁平化的组织结构也能够在最大程度上鼓励咨询顾问担当起责任，积极提升自身能力，以充沛的热情投入工作中。
此外，咨询公司提供的服务是一种复杂服务，这种服务需要高级知识工作者借助一套被实践所证明的方法论及一个不断积累的知识库的支撑，因此咨询公司极为重视人的力量。可以说，提供咨询服务的企业不像传统服务公司那样由“业务驱动”，而是由“人才驱动”的。
“人才获取”还是 “人才培养”
