对于业务流程来说，SOA来得正是时候。SOA的蓬勃发展带动了业务流程重新升温。
SOA出现的年代，正是探讨业务流程的第一个高峰。前几年是SOA默默发展期，关于业务流程的声音反倒销声匿迹了。现在，SOA的蓬勃发展带动了流程优化重振雄风。向流程公司转型，再度成为众多企业关心的话题。
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然而，业务流程管理(BPM)与SOA还是很不同的。面对SOA，BPM可以怎么做？怎么样把BPM和SOA结合在一起，怎么向SOA迁移？
相比那些西方企业，国内企业流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。变部门公司为流程公司，国内企业需要考虑更多更复杂的因素。国内企业又将如何应对这样的变革和趋势？
丰银行在英国的7家数据处理中心集中管理了超过1700家分支行的运行。汇丰认为，前线员工应专注于销售和客户关系管理，让营运部门员工来处理所有后台流程。走进工商银行北京市朝阳区的一家支行，迎面看到一块红色牌子上写着：为了节约您的宝贵时间，您办理业务大约需要等候：每个柜口1～3人15分钟，4～6人20分钟，7～10人40分钟，10～15人50分钟，15人以上60分钟以上。交通银行企业文化部副总经理吴晔分析，导致银行排队问题集中爆发的原因，有客观原因，也有银行自身内功的原因，即管理上、流程上的问题。
谁割裂了整体和流程
银行另外一个现象大部分人都见过，很多银行的柜面上总会摆着一叠又一叠的单据：新开户、网上银行、汇款业务等等。但是很少有人追问：为什么客户在银行留下身份记录之后，以后每次来办理其他业务仍需要再次提交身份证，再次提交个人信息，难道以前的资料银行没有保留吗？
“这是因为缺少组合账户。”有专家认为，组合账户就是以客户为中心的银行业务系统，由于缺少组合账户，导致产品的组合能力不强，各产品之间的关联性很弱。比如，信用卡业务有信用卡管理系统，基金业务有基金销售系统。银行的各个业务模块和产品单元在设计上相对独立，这样的设计逻辑虽然有助于银行本身在单个产品上的财务核算，但是系统因此变得复杂，最后带给消费者的就是无尽的等待。
正是由于缺少这种以客户为中心的系统，消费者在购买这些产品时，必须一一重新确认身份，录入资料，严重浪费了业务处理时间。银行自身并不是没有意识，有的银行已经在很多零售产品上实现了“套餐”服务，比如借记卡关联的各种缴费和还款业务。但是，这显然远远不够。无法实现产品组合销售的另一个重要原因是银行内部的强矩阵式管理。
目前的国有商业银行还是部门银行，不是一个流程银行。在银行内部，各个业务部门之间是独立的，每个部门都有自己的需求和利润指标。这导致银行在开展业务时，首先考虑的是部门利益，而没有考虑到为了消费者需求，要在部门与部门之间建立起新的合作。
亚当斯密理论失效
事实上，今天的很多商业组织都是在“部门公司”的模型下建构的。最早关于企业组织应该按照部门来划分的思想源于亚当斯密的分工理论，该理论指导着企业的运行长达两个世纪。
然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式。这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业。
专业化的副作用，就是迟早会造成部门间的人为割裂。工作人员只对业务流程中归其负责的局部活动负责，缺乏整体观念，最终无人对整个业务流程负责。为了保持部门之间的协调和联系，又不得不增加机构和人员，导致间接费用和成本增加。而且，流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞、缺乏创新、效率低下，很难适应客户和外界的要求。
ERP也被简单割裂
IT是业务的映射。在明确的部门分工理论下，以及昂贵的计算资源约束，企业应用软件从诞生之初就是为部门级应用服务的。它们被主观地按照部门职能或某一管理职能简单分割为人事、财务、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。职能级软件提升了企业的管理，但也正是这些为实现一定组织管理功能而诞生的应用软件，却又仅仅让企业的业务能力局限在应用软件的能力范围内。
3C让部门公司变身
2007年7月的夏天，携程网最热门的暑期旅游路线是马尔代夫单岛6日4晚自由行，标价人民币9636元起，其次还有普吉岛6日4晚特惠自由行，以及巴厘岛5日自由行。越来越多的某地几日深度游成为当下游客的更佳选择。而这种情况在几年则是不可想象的，那时候更受欢迎的是十几天游十几个国家的走马观花线路。来自客户的力量让旅游产品的生命周期变得更短了。而事实上，中国旅游行业的竞争在加剧，激烈的竞争往往导致价格处于低层次。
这些基于客户(Customer)、竞争(Competition)与变化(Change)的挑战被哈默与钱皮定义为3C。
3C挑战带来的阵痛
类似的挑战在银行业也一样存在。银行排队时间为什么长？长时间排队的客观原因有商业银行承担了大量公共事业费的代收代缴业务，以及迅速增长的居民金融投资理财服务需要，这些让银行的业务处理流程变得复杂。但银行自身也难逃其咎。一些重要的表现就是网点布局不够合理、网点资源不充分、自助渠道利用率不高。
事实上，这也是银行从交易型向销售性转型的3C挑战下的阵痛。银行作为各种金融产品的销售中枢发生了拥堵。这种阵痛将促使银行开始改变流程以更好地适应转型。虽然这种变革需要时间。
仔细分析，这些阵痛的背后都有“部门公司”的影子。大部分的国内银行业务，与国外成熟的商业银行将数据的搜集、录入、处理分解为一整套平滑的流程不同，在国有商业银行，几乎是柜员一个人把所有的程序都处理完了。从消费者走进银行开办业务靠近柜台开始，一直到输入数据、在各个不同的系统之间来回切换、分别处理不同的业务，所有的流程都由前台柜员完成。结果，柜员和系统忙得不可开交，消费者也无法离开柜台。
银行的前台柜员承受着太多的压力，柜面成为整个银行流程的瓶颈，中台和后台处理却没有为前台分担，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。无疑，这是银行工业化程度太低的表现。
要牢记顾客导向的信念
如果说，亚当斯密之后的两个世纪，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着日新月异的新技术革命，旅游、银行等越来越多的企业所处的环境已经发生了重大变化，一成不变的大批量模式已然过时。影响当代企业的诸多要素中，顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)这三个C越来越至关重要。
哈默与钱皮认为，在信息社会，亚当斯密的分工理论已经陷入困境。要彻底跳出此困境，就需要帮助“部门公司”进化成为“流程公司”。在银行业，与部门银行相反，流程银行不是在部门利益驱动之下的银行，而是跳出银行业，从零售的角度看银行：银行必须是一条完整的生产线，在这条流水作业的生产线上，每个员工有自己的职责，前、中、后台之间紧密配合。
这中间，顾客导向理念是流程公司架构的基础。所以，流程公司的架构应首先从根本上摆脱传统公司模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向顾客服务导向，时刻围绕顾客价值，考虑“客户想买什么”，而不是“公司要卖什么”。以客户为中心优化业务流程，进而以业务流程为中心优化组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端架设起可“one-clike”的量体裁衣式的顾客服务流程。
