笔者认为，在对未来的影响力方面，内因更甚于外因，中国移动应尽快由内而外实现四个转型。
思维模式转型。在传统的“寡头垄断竞争”格局中，不管三大运营商的实力对比和市场表现如何，终究只是在相对封闭的市场中展开竞争；如今移动互联网打破了CT、IT的界限，使得竞争领域极大扩展。在如今竞争对手众多的移动互联网时代，运营商过去奉行的“全场紧逼盯人”和“全攻全守”不再奏效，行之有效的办法就是紧抓客户和客户的需求释放，重点应该考虑“客户需要何种合适的产品和服务”，甚至超越客户需求进行设计、生产和交付。
竞争能力转型。在以往的市场竞争中，通信运营商强调的是自上而下的决策力和执行力。在移动互联网时代，客户需求释放的渠道和方式日益多样化，需求释放到需求满足的周期也大大缩短。依靠“上级下达政策、下级执行并反馈效果、上级再行调整政策”的方式无法满足竞争需求。因此，如何改变以往自上而下的竞争模式、强化一线的作用并发挥其主观能动性成为重要课题。
人员结构转型。由于上述原因，传统的“酒香不怕巷子深”的“产品驱动”模式已不再适应形势，应当推行以客户为中心的“市场驱动”模式。因此，业务运营工作的重点不在于产品管理，而在于市场信息收集与分析以及对于营销战术和推行的支撑辅助。在这些方面，当前运营商产品经理的运作模式和能力结构尚存在明显欠缺。
服务营销转型。客户需求的不断细化和复杂化，对运营商的营销人员也提出了更高的要求，从客户识别、需求获取、产品匹配到有效促进客户购买等方面，都要求营销人员必须知识更全面、更新节奏更快、更善于在工作中不断总结并寻求新的营销机遇。在服务方面，由于业务边界大大扩展，以往的“线性支撑”结构也需改变为“网状支撑”结构，充分发挥各线条专业人才的作用，更好地服务客户。
