“渠道为王”是市场认可的一条法则。对于中国电信而言，目前面临的最大问题就是如何尽快建立起一个针对公众客户群、运行良好的渠道系统，因为公众客户群的个性化业务营销需要渠道系统来支撑。
公众客户群渠道落后
在市场竞争日益激烈的今天，市场之争变成了渠道之争。中国电信尽管在渠道建设上投入了大量的人力和财力，可实际效果差强人意：自有渠道营销能力和覆盖面有限；代理渠道面临较大的市场竞争压力，营销成本直线上升却没有产生预期的效果。
我们可以通过分析中国电信两大客户群的管理模式来寻找答案。近年来中国电信的政企客户群比较稳定，业务收入提升较快，这是因为中国电信从省、市到县都建立了垂直管理的专业营销团队，分工明确，能够及时满足客户需求。而公众客户群点多面广，市场部门没有足够的人手去进行精细化营销，只能采用“广而告之”的策略，管理较为模糊松散，营销工作多以面上工作为主，很难体现在点上。此外，就公众客户群而言，即便社会代理渠道建设到位，发展了一大批用户，可渠道终归是渠道，它比较重视客户的第一次营销，往往会忽视后续的精细化服务。总体来说，针对公众客户群的营销服务，在实际工作中缺少一个实体渠道，以及一个落实管理意图的载体组织。
要建立起面对公众客户的营销渠道系统，必须具备四个条件。一是这个团队必须是固定的。二是经常接触客户。三是能够提升对公众客户群的服务水准。四是这个团队不仅要有能力保存量、激增量，还能以在网用户为点辐射至周围人群，即团队必须具备一定的业务知识。
维护人员蕴藏潜力
其实，解决公众客户群面临的问题的方法掌握在中国电信自己手中。因为一根通信线路把用户和中国电信联系了起来，客户端维护人员可以经常进入用户单位或家庭，所以他们最了解用户的需求，这其中也蕴藏了很多营销机会。
以某省3000个维护人员、每个维护人员每天维护5个用户的工作量计算，他们每天总共要走访1.5万个单位或家庭。如果单以散发业务宣传单推算，中国电信的维护人员每天至少会让1.5万个家庭了解中国电信的业务。从市场营销角度分析，客户端维护工作其实也是营销工作的一部分。如果运营商赋予这支维护团队一定的营销职责，其作用将更加符合市场需求，更能提升中国电信的竞争力。如果每接触100个家庭能办成1项增值业务，那么每天维护人员就会办成150笔业务，每个业务以最低的年费用36元来计算，每年就会有196万元。如果办的是大业务（宽带、手机等），产生的收益会大大增加。维护人员还可以方便地收集到用户对业务的意见和建议，解决增值业务市场开发的深层次问题。
此外，利用以前的维护划区分片制度实现营销工作的分片负责制就能有效解决市场上的盲点，这也是实现维护团队转型的需求之一。从维护工作转制来的营销服务人员会很熟悉片区内用户的需求情况，做起业务来针对性很强，成功率较高。
最终，公众客户的营销服务团队和市场管理部门将形成相互呼应、不同层面的营销阵营，从而构成中国电信全方位的营销体系。他们一个做宏观面的市场策划，一个利用长期接触用户的便利在微观面营销，两个层面联动形成合力，可有效提升ARPU值，降低市场宣传成本，拓展新的公众客户市场。
转制配套工作是前提
不可否认的是，维护人员大多是技术型人员，不太善于市场营销，那么中国电信如何让维护人员适应营销和维护合一的工作模式？
第一，要从体制上解决营销服务团队的问题。可以考虑在县、区、市分公司成立一个公众客户服务中心（班组），其主要职责就是客户端维护和针对公众客户的营销。人员可以是维护人员和专业客户经理（业务代办人员或社会外聘人员亦可）。在成立部门的同时，电信要做好维护人员转型的思想工作，让大家明白维护就是服务，更重要的是通过维护工作及附加的服务内容提升用户感知价值、增加用户的黏性和忠诚度才是最终目的。
