第二，做好绩效考核内容的设置和辅导。从笔者了解的情况来看，中国电信地市公司的后端和管控部门的绩效考核与业务收入、业务发展量有关，基本上占30%的考核分值，所以从部门职责的变化到绩效考核的变化是顺理成章的事情，考核内容可以按照维护工作、业务收入和业务发展三大项进行设置，至于其它小项的设置可以和员工深入沟通后确定。考虑到服务中心的人员既要做维护还要做销售，所以电信要从绩效角度对维护人员的考核进行倾斜，同时还可以对这类维护人员进行升级晋档等，以确保工作的顺利开展。
第三，为满足营维工作的需要，设立适合的工作机制是必要的。从实际情况来看，单个维护人员很难肩负起营维工作的重任，双人工作制势在必行。例如，员工A负责用户室外的部分，员工B负责室内部分，B除解决用户的障碍以外，还负责收集用户信息以及推介业务，或者说B既是维护人员又是营销人员。需要说明的是双人工作制并不会增加人工成本，反而会提高劳动生产率。笔者曾在基层做过实验，一人处理一个障碍大约需要半个小时，而两个人配合起来则不到十分钟就能完成。
客户端维护团队的转型是市场的迫切要求，是对践行服务理念的方式和内容的不同诠释，中国电信最重要的是从市场实际和用户的需求出发，构建一个直销服务渠道，完善营销体系。
