近期中国电信高调宣布实施全国漫游单向收费，从此客户在漫游地可以轻松接听电话而不用担心费用问题；中国联通也随即调整了3G系列套餐资费，除了大幅度下调3G上网资费外，语音和视频电话方面也采用了统一定价；中国移动则大幅度的下调了港澳台和国际漫游资费，平均降幅达到50%，让客户不再对国际漫游谈“钱”色变。似乎三大运营商的价格战“狼烟”已经燃起。
资费下调最直接的受益者当然是客户，有人认为此次资费调整并不如宣传所说的那样“真正实惠”，但是，尽管三大运营商调整的范围不同，客户受益却是不争的事实。中国电信调整的是漫游接听部分的费用，即便是大部分客户甚少离开平时工作生活的地市或省份，但还是有相当比例的省际漫游客户（如商务型客户）可以有效降低费用；中国联通的套餐定位较高，但大幅度增加套餐中包含的上网流量并下调3G上网资费，进一步彰显3G高速无线互联网的优势；中国移动对国际漫游资费的削减力度则更需要魄力，前两者用户基数较小、调整资费是为了更好的拓展市场，而中国移动调整后的资费结构对某些沿海省份来说是直接拉低了自身收入，从这一点来说中国移动的诚意更可嘉。
下调资费意味着客户受惠，客户受惠意味着能够吸引更多的客户入网，这种策略看起来是一种“双赢”，但调整资费真的就能“包治百病”么？笔者认为，调整资费只是通信运营商整体竞争策略的一个组成部分，如果单纯的考虑资费调整和价格竞争就认为这是决定因素，未免有以偏概全之嫌，也未免看轻了客户的理性判断能力。
客户价值多元化
有了市场竞争，客户就有了自主选择权。当中国移动、中国电信和中国联通三家运营商的业务摆在面前的时候，客户选择哪一家完全可以“用脚投票”。那么，促使客户作出判断和选择的因素是什么呢？答案很简单，就是客户价值。
客户价值就是客户在使用某项产品时候的使用感受减去客户为此付出的成本。故而要想提升客户价值有两个最基本的手段——降低客户成本或者提升客户感受。调整资费固然是降低客户成本的最直接手段，但也并非万试万灵。例如，同样是为了满足通信的需求，但某些高端手机一直受到消费者的热捧而持续畅销，是因为这些产品能够彰显客户的地位或个性。
另外，在目前通信市场资费不断走低的今天，继续采用低价刺激的方式也难以激起客户的应激性。例如，即便将现有资费全部调低10%，按照工信部公布的移动用户月平均消费（ARPU）计算，单个客户节省下来的话费也少得可怜。
随着通信技术和通信市场的不断发展，客户的需求已经不再局限于解决语音通话，越来越多新产品的推出、越来越多的细分市场正是为了顺应客户不断增加的需求，客户越来越关注新、奇、特、专的各类产品和服务，并且乐意为这些产品和服务支付一定的费用。客户价值多元化的今天，通信运营商应当积极“走出去”发掘客户需求、不断创新产品和服务，帮助客户实现和创造价值，而不是“退回来”一味的依靠价格战策略“包打天下”。
所以，将调整资费作为吸引眼球的阶段性策略是无可厚非的，但一心想着靠低价来“一招鲜吃遍天”而忽视了多元化的客户价值，恐怕这条路会渐行渐窄。
全面竞争促提升
通信运营商对于“价格战”可谓是又爱又恨。价格战固然可以快速的吸引到客户入网，但长期的、非理性的价格战对于运营商、代理商和客户而言都是有害无利的。尽管目前国内通信运营商的身份比较特殊（大型国有企业），但作为上市公司也必须重点关注投资收益的问题。我们都知道，通信网络的规划、建设和维护是需要成本的，市场营销和客户服务同样也需要成本。在非理性的价格竞争态势下，通信运营商一旦陷入“囚徒困境”就会产生“伯川德悖论”的结果——在持续的降价之中，产品或服务的价格逐步趋向于成本，利润逐步趋向于零；在某些特殊时期，甚至可能出现价格低于成本、利润为负的情况。这对于通信运营商的股东、员工以及通信运营商本身都必然造成伤害。
在通信运营商的利润趋向于零甚至低于零的情况下，一方面运营商势必要降低客户的服务标准和服务质量，客户的服务得不到保障，而且运营商也没有更多的财力用于开发新的产品和新的市场；另一方面，收入的下降意味着通信运营商的员工待遇和满意度可能出现下降，试想一下，客户都是通过企业员工来拓展和服务的，没有满意的员工怎么会有满意的客户呢？这种情况在前两年某运营商身上已经有了充分的体现，不能不引起我们的反思。
要想在市场中占据一席之地，就必须提倡全面竞争。全面竞争不仅仅是经典市场营销学4P理论（Product产品、Price价格、Place渠道和Promotion推广）的范畴，而应该上升到提供、销售、服务和管理等各个方面的竞争；不同的电信运营商之间，竞争不局限于市场和服务一线，后台支撑、市场把控、营销策划、内部流程管理等方面都会对竞争格局产生重大影响。要想有效规避市场竞争，以下方面可以考虑。
营造差异化。单纯从用户的角度而言，中国移动的TD-SCDMA、中国电信的cdma2000EVDO和中国联通的WCDMA三种3G技术之间并没有明显的差异。如果还是按照以往语音、数据业务针锋相对的竞争模式，同质化的问题始终无法避免，也很容易陷阱恶性价格竞争的“囚徒困境”之中。
差异化可以是多方面的，各大运营商可以根据自身的特点和优势加以发挥。如：对新产品、新业务的研发予以适当倾斜，鼓励企业内部创新和外部创新，实现产品和业务的差异化；内强服务质量提升、外拓服务品牌建设，凸显自身的服务特色，让服务品牌也能够影响市场竞争；通过有效的市场细分和差异化定价，在特定客户市场或特定区域市场形成竞争对手所没有的优势等等。
树立全面竞争意识。如果说前者是修炼“外家功夫”，那树立全面竞争意识就要看各大运营商的“内力修为”了。由于三大运营商目前的组织架构都是垂直职能型，作为企业基层的员工更多的是习惯于“听口令、做动作”，在网络质量和服务质量存在差异优势的时候是无可厚非的。但是，随着3G时代全面竞争“战役”的打响，三大运营商之间的网络质量和服务质量开始逐步缩小差距，垂直职能型结构的信息和指令传递方式往往会被瞬息万变的市场竞争动态甩在后头。
所以，树立全面竞争意识不应只是企业决策层和中层的事情。强化企业每一位员工全面竞争的意识和技能培训，让企业中不论前线还是后台的员工都全身心投入到全面竞争中来，管理层也要及时的调整思路、加快分析和判断速度、提升决策有效性，少一些2G时代的经验主义和教条主义，才是全面竞争的制胜之道。
锻造核心竞争力。曾几何时，“核心竞争力”一度是国内各大企业经常挂在嘴边的口号之一。所谓的核心竞争力，简单的理解就是企业在一定时间之内自身独有的、竞争对手难以效仿或无法效仿的优势，核心竞争力可以是技术上或业务上的，也可以是管理上、流程上等方面的优势。