超级电视突破百万大关，乐视的垂直生态落地。

短短一年时间，乐视从无到100万的速度可谓惊人，而更为恐怖的是超级电视的潜力。

去年年底超级电视销量30万台，按照到目前100万台的增长率，2014年超级电视的总销量将在150万~200万台，2015年中将超过300万台，2016年则极有可能突破800万台，对比去年销量冠军创维约800万台电视的销量，届时超级电视将跻身行业第一。

乐视充满未来的想象来源自它独特的商业模式，而正是有了这样的商业模式做支撑，乐视才得以异军突起。

乐视模式—垂直生态

正如苹果CEO蒂姆·库克所言，最初，人们认为苹果同时兼做软硬件的战略太荒唐，认为那太疯狂了，而Windows和英特尔合作的模式才是创新的源泉。这样显然能在处理器和操作系统两个独立层面带来些许创新，但具体到用户所获得的产品，却没有多少创新。

从电视制造中的每一个最小部件，再到电视送到用户手里后所播放的内容，乐视都可以控制，从而帮助用户可以有更好的体验。它所完成的是一个电视产业链上的一个完整闭环。

再者，电视从卖出去是整个电视产业的交易最终环节，变成仅仅是又一个开始的环节，这样的创新是一个变革。

“他们的硬件售完，服务即止，我们是用户服务刚刚开始”，贾跃亭在此前的内部信早就对乐视的电视做出了这样的定义。

乐视所打造的“平台+内容+终端+应用”生态系统包括这几层架构：收费和免费同步的视频网站；丰富优质的影视剧版权库和自制内容；乐视影业、花儿影视的内容上游制作以及发行；超级电视，布局PC端、移动端和TV大屏，实现对终端的控制；拥有网酒网电商平台、乐视商城、Letv Store应用商店、实现CDN+P2P传输的云视频平台。

这保证了，电视的售出仅仅是一个开始，电视售出后的会员服务费，优质片源的点播，应用的分成……乐视将产生多重盈利模式。

因此，乐视可以把硬件价格做的很低，但品质上却有足够的保证。

专业分工为什么会被干趴下

中国的互联网行业向来是一个善于学习的行业，在看清乐视的模式之后，效仿者也纷至沓来。

早先，爱奇艺与TCL联手进军电视屏跨界整合，这两家分别是乐视在视频及电视领域的对手开始联手共建生态。

与此同时，爱奇艺还宣布与国内智能电视盒一霸的创维合作研发盒子。在积极探索终端入口之余，爱奇艺成立了影视公司向产业链上游进军。

传统电视企业意识到了危机，视频企业也意识到了乐视未来的威胁所在。

而业内认为这种模式才是大势所趋，将互联网元素与传统电视厂商的优势进行融合，创新阻力最小，生产、物流、售后等环节，都交给传统厂商去完整。在产品上，比传统厂商做的智能电视则更进步。

这种模式的改变对于传统电视厂商而言相对容易，并且效果可以立竿见影同时创新的阻力较小，但是不得不注意的是，是这种模式依然是互联网中1.0的模式，在产品未来的可想象空间上存在着明显的不足。

这依旧是工业时代下的思维，在产品的颠覆式创新上，仍是基于工业时代下的专业分工，随着时间的推移，这种鸿沟会越来越来大。

最明显的一点是互联网方可能希望尽量的多卖电视，传统厂商可能都不希望合作品牌电视大卖，而是希望自身品牌大卖。

双方的合作想复制的是英特尔与微软的模式，但却忽略了英特尔与微软的利益诉求是一致的。

这也是为什么在合作之初双发大张旗鼓，而之后则快速趋于平静的一个重要原因，一个很明显的案例，TCL与爱奇艺合作了电视，而爱奇艺转身又去和创维合作了盒子，爱奇艺肯定是想要尽可能的和更多的厂商合作，以确保它的到达率，这就是鸿沟所在。

在社会化网络时代下，传统厂商们专业化分工的工业时代思维和模式必将老去，真正的赢家，不会产生于已有的秩序内，不会是工业时代的恐龙们。颠覆者，是能更好的满足用户需求的跨界者，是新品类。

“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，本质是产业链的垂直整合。垂直整合更符合互联网时代用户的需求以及经济发展的趋势，代表着先进的生产力。其意义在于：

第一，真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值;第二，可以打破创新边界、跨越创新鸿沟;第三，推动各个环节协同，引发化学反应;第四，开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大的社会、经济价值。