“战略三角”

目前，这两项交易还都在等待各国政府的审批。但对于这两次“播种”，杨元庆显然很满意。“联想的高管们为这两个千载难逢的机会兴奋不已。两个业务跟公司的战略方向都完美匹配，我们真的不能舍弃掉任何一个。不管是幸运还是不幸运，它们就是同时来了。”

杨元庆下定决心同时进行这两项巨额交易，实际上经过了深思熟虑。在联想内部，对于并购有着一套特有的方法论，叫做“战略三角”。每当联想探讨新的业务发展方向时，都会围绕三个问题做深入的分析：

首先，我们要做的业务，市场是否足够大，是否有足够的吸引力？

其次，这个业务是否跟我们现在拥有的优势和能力相吻合？

第三，即便相吻合，哪些能力是我们目前暂时还不具备的？而要补足这些短板，我们是否有足够的资源和能力？

杨元庆说，正是经过这些思考，联想才将最近的两次收购，界定为能获得必要的业务和能力的最佳机遇。

在杨元庆看来，收购摩托罗拉移动能够让联想率先在中国市场突围，攻入更多的新兴市场和成熟市场，成长为真正全球化的具备竞争力的厂商。

目前的智能手机市场，只有苹果公司和三星拥有主导地位，构成了第一阵营。第二阵营可以说是群雄逐鹿，长期混战。这里面，除了中国大陆的本土品牌之外，还有索尼、诺基亚、LG和HTC等等，大家都希望突出重围，成为能够挑战第一阵营的第三势力。

杨元庆说，联想如果想要成为第一阵营的第三势力，面临着巨大的挑战：品牌的挑战，运营商关系的挑战，渠道的挑战，全球化工程能力的挑战，更重要的是，专利的挑战。而收购摩托罗拉移动，则解决了联想所有的问题。

杨元庆还认为，联想中国手机业务的成功，为并购摩托罗拉的业务制造了很好的跳板。“如果没有我们在中国的业务成功，没有我们现在一年5000万部手机的出货量规模，我们也没有条件去并购摩托罗拉移动。”

顺着同样的逻辑，收购IBM X86业务也可以迅速扩大联想在服务器等企业业务领域的市场，产品研发能力，迅速成为一个新的利润来源。

对于并购，杨元庆还强调，一定要对短期和长期利益作出平衡。“没有什么选择，就是必须平衡。”在他看来，为了短期交出好的业绩，把所有的水都挤出来，那就没有未来了。同时，如果不做任何投资，肯定也容易实现好的业绩，但是吃老本最终没有未来。

互联网转型

除了已经宣布的重大并购案之外，在联想未来的发展策略中，互联网转型是很重要的一部分。

杨元庆说，尽管联想做的是一个与互联网相关的制造业，但这并不意味着联想就已经拥有了互联网的思维了。“恰恰相反，现在到了一个严峻的时候，我们需要用互联网来武装自己、改变自己。”杨元庆说。

“90、00后的消费者是深受互联网思维影响的一代，我们必须用互联网思维武装自己，才能真正地迎合这代人的需求，从而深受他们的喜爱。”杨元庆向联想的员工呼吁，从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面，联想未来都要彻底地向互联网转型。

杨元庆说，联想未来会坚守制造，并通过自己制造和外包代工混合的生产模式，做到“卓越运营”。在他看来，联想是全球为数不多可以玩转这两种制造模式的厂商之一。

在PC行业，将生产制造外包几乎是除联想之外的多数厂商的选择，但是联想却坚持自己进行生产制造。这一方面是因为，联想不愿意向其他代工企业分享本来就微薄的利润；另一方是因为，联想认为拥有制造能力，有利于联想进行创新。后一点，尤其重要。