读懂了上面的因果缘由，我们就不难理解为什么在百货企业拓展电商市场当中，做得比较好的百货企业只有银泰了，因为银泰百货身上与生俱来便是民营百货企业的血统。

二、团队派系，制约百货电商市场运作

缺乏专业的电子商务运营团队一直是百货业和电商圈广为流传的理由之一，实际上，即使传统百货企业招来专业的电商团队，要做好百货电商也是极为曲折困难的，造成这个困局的主要博弈根源有两个：第一是权力，第二是利益。

前段时间，电商江湖流传一篇讲述富士康当初投资做“飞虎乐购”的深喉文章，里面主要讲述飞虎乐购的运营团队主要分为本土和外来两大派系，两个团队之间互相倾轧，内耗严重以致飞虎乐购逐步走向失败的故事。其实，这种故事在传统企业拓展电商市场的时候，几乎每一家都会轮番上演。

传统百货业拓展电商市场，由于原有团队缺乏专业电商人才与经验，必定会从外部招来合适的电商运营团队。基于传统企业管理思维，多半也会从原有的百货零售渠道抽调人员到电商业务版块。这就是我们经常会看到很多从未做过电商的人会成为传统企业拓展电商市场的一把手，而这些高层往往都来自企业原有的线下系统，国美在线、苏宁易购、百丽鞋业均是如此。

一方面是新进的专业电商团队，一方面是原来打江山的线下百货老臣，双方在实际的电商运营当中必然很容易引起矛盾与分歧，从而逐步形成“新和尚”与“旧和尚”的两大派系，权力的分配与平衡将成为双方争斗的焦点所在。新进的电商团队为了强化话语权，只有靠业绩说话，必定坚持“大投入，战略性亏损”的市场策略，实际上，这个策略既与传统零售业操作策略迥异，也与一把手“点到即止”的态度相驳，是很难得到贯彻实施的。过度的派系之争必将导致企业内耗严重，从而直接影响电商业务的实际运营。

如果说派系之争是很多传统企业拓展电商市场的必然门槛，那么随后的利益博弈，就是传统百货业的特有属性了。

传统百货企业几乎都拥有专门的商品采购部，在传统的零售业态当中，采购部是一个水很深的特殊部门。这个部门之所以特殊主要原因是：第一，能坐在这个部门的人，必定是高层的亲信级人物；第二，在商品采购的过程当中很可能涉及回扣问题。回扣这个问题肯定不是今时今日才产生的问题，也并非中国特有的商业现象。对于一些年销售规模过亿，甚至过百亿的大型百货企业来说，这里存在很多可以想象的操作空间。

传统百货企业做电商，基于定位、渠道、品类等问题考量，往往会把线上商品采购这一块独立出来操作，由电商版块的同事来负责。这种策略毫无疑问伤害了原有传统百货采购部门的既得利益，深刻点来说，甚至很可能伤害了某些百货企业高层的既得利益。这是既得利益者不能容许的事情，但是里面的秘密却同样不好宣之于口，所以他们最可能的策略就是为电商项目有意或者无意制造很多困难与波折，从而使得电商项目在各方势力心照不宣的围追堵截当中，始终处于半死不活苟延残喘的状态之中，也只有这种状态，才最符合各方利益诉求。

三、税率差异，挤压百货电商生存空间

目前，我国传统百货零售业的税率是17%左右，而电子商务企业属于高新科技，享受的多为8%的税率，两者相差两倍有余。某些取得政府扶持资金的电商企业，冲抵之后，实际支付的税率可以去到更低，从而对于提升企业综合竞争能力大有裨益。

很多百货企业在前期往往是抱着试水的心态触网，在没有取得一定业绩之前（特别是没有真正想做电商的心的时候）多半是不敢大举投入独立操作的，一般都会采取项目部门或者分公司的形式开展电商业务。这种策略，按照国家相关法律法规，依然是按照传统的百货零售业17%的税率纳税，相对京东、一号店等专业电商企业而言，17%的税率无疑大大降低了传统百货业拓展网购市场的动力，同时也降低了百货电商的市场竞争能力。

不能独立操作的电商项目，往往受到很多来自原有体系的羁绊，难以尽情施展拳脚。仔细研究传统企业拓展网购市场中那些失败或者半死不活的案例，大部分都或多或少地存在这种问题。