要求工作经验1年或以上，精通C++编程语言，底薪20万至40万。最近，艾瑞咨询分析师发布的这张万达广场招聘“霸气十足”；而知名人士爆出小米科技也以200万年薪招聘市场总监；而此前某“触电”传统企业招聘副总及助理级别的人员的要求是：列出亚马逊、当当、京东等几乎所有电商名单，只要工作过就可以……近来，电商们招聘所谓“大手笔”频频出现。那么，电商招聘“霸气十足”背后有哪些不得已？挖脚恐惧症、高薪酬泡沫，“挖脚”战背后有何真正原因？
回答这个问题，要透视电商现有人才机制以及环境的变化。由于行业发展迅速且竞争激烈，不管是电商企业还是正在准备做电商的传统企业，为了夺得市场，大多陷于“价格战”等泥潭中无法自拔，分身乏术之外，无法顾及人才的培养和员工培训，加之行业对有经验人才的需求增加，各电商之间不惜高薪互挖墙角就不可避免。笔者认为要解决这一“人才”困局，电商们需要从员工需求和电商一把手入手，制定一个有“明确预期”并且“能落实”的人事制度，这样才能够为有实力的新员工提供一个快速融入、充分发挥和迅速进步的职场环境。“明确预期”靠什么？靠新老员工各安其位，“能落实”靠什么？靠一把手亲力亲为。
人事制度如何“明确预期”？
有明确预期即员工根据过去的经验和对未来形势的判断，做出对未来形势的明确判断和估计。放在人事制度上，则是表现为员工根据企业人事制度预估和判是否该采取某项行为，如跳槽、转岗、加薪等。那么“明确预期”靠什么？笔者认为应该靠新老员工各安其位。
如何使老员工各安其位？
首先应明确新老员工在诉求上的差异。老员工希望延续老板曾经给予的长期承诺所带来的安稳感，新员工希望在专业上获得老员工的认可，甚至希望在其表现特别优异情况下也获得老板的长期承诺从而与老员工平起平坐。其次， 对老板而言，新老员工在想法、做法等方面的应该（should）和不应该（should-not），必须一开始就很明确，并且要有一套完善的表达机制，既不能什么话都讲在明处，也不能让人乱猜乱想乱尝试。
什么时候应should？ 新职责不明确，老员工得过就且过，无明确岗位职责肯定不行，这个是基础，应该一开始就should。奖罚不分明，新老员工区别对待，对这种老好人作风也应一开始就表明立场坚决杜绝。遇事分工不明确，三个和尚没水喝，吃大锅饭，粗放式管理，绝对should-not。新员工目标不清晰，工作无方向，老员工工作拖沓无动力，这说明激励不到位，也是一开始就should-not，根据新老员工的不同需求，制定合适的激励机制。新员工能力不足，遇事想做不会做，培训不到位属于should-not。以上是一些具体的是实际举例，电商们在实际中应根据企业和员工的实际情况，权衡轻重，综合考量，并制定完善的表达机制。但是一定切记明确预期，有预期，新老员工才能各安其位，从而各司其职。
人事制度“能落实”靠什么？
有了明确预期的人事制度，就需要切实地落实，“能落实”靠什么？靠一把手亲力亲为。为何必须一把手亲历亲为呢？因为一把手作为一个有组织的单位的最高领导人，基本特征是拥有实际上的人事权、经营管理权、财务管理权和职务、薪资调动权，在企业具有绝对的决定权，其在企业内外部的影响力也最大。而从孙中山立志革命数十次未果经历中，也不难发现，自从其创办黄埔军校，革命事业才算真正落实。由此得出启示：在根据企业现实需求，制定具有“明确预期”的人事制度后，并由企业一把手主导，亲自监督执行，可以在培育人才和发挥人才作用上达到更好的效果。
为何领导人必须亲历亲为？
为何必须领导人亲历亲为效果才最好呢？从一部分电商自主培养人才制度中我们可以窥见一斑。如苏宁电器董事长张近东亲自领导的面向应届大学毕业生的人才引进培养计划“1200工程”；多购网总裁亲自的主导的多购商学院；百度大学等成功例子，不难发现这种由电商一把手领导的人事制度在实施上和结果上，具有以下优势：1. 人才符合企业需求，且具有电商所需专业技能；2.人才带有“企业文化烙印”，具有强大的企业凝聚力和忠诚度；3. 积累了庞大、稳定的人才库。而以上优势恰好可以弥补电商对人才专业经验、忠诚度、数量上的需求。
