“重装”难舞
“外界的人似乎很难想象华为这样的一个大公司直到去年为止都不考核利润，只考核收入。销售线只在乎签单，不管能不能赚钱、也不管后续能不能完成合同中的承诺，从而造成品牌与利润不断流失。”熟悉华为的网友在自己的博客上写下这段话。
在他们看来，曾几何时，华为内部普遍由以前不服输、认真踏实的精神，转变为盲目相信洋专家，不深入渠道实际调查的想当然风格。“内耗太多、部门的墙太厚，对企业自身各种运营数据都无法完全确认其可信度，从本质上说华为到目前为止还是在粗放式经营的阶段。”
对许多人来说，华为足够强大，但强大的华为也面临着“大象能否轻盈舞蹈”的尴尬。老余在这种环境下接手华为终端，种种内部的压力令其舞起戏来也格外有些沉重。
选择降价，意味着华为今年在国内终端市场将很难兑现曾经许下的诺言，但若坚守，等到其他厂商都清空库存浮出水面，留给华为的只能是更加危险莫测的深渊。这边，华为与天音的谈判似乎陷入僵局。而对于余承东来说，难解的迷局似乎才刚刚开始。
最初接到华为Ascend P1的研发命令时，华为终端手机产品线副总监李小龙每天醒来的第一感觉就好像“坐在火山口上，一睁眼20多万元就没了。”这种压力来自于余承东的坚持：他愿意为一款旗舰型产品花5倍于历史最高纪录的钱，并最大限度地动用公司资源。
长久以来，走运营商定制路线的华为从未生产过零售价高于2000元的手机。产品项目经理们必须经受住运营商苛刻的价格要求，其产品开发策略亦要求极强的成本导向——所有的产品立项书中最常用的词汇就是“超低价”“超底价”“超低端”，而用户个人体验和精品意识并非首要考量要素。
“以往我的工作是在满足运营商需求的前提下，做成本尽可能最低的产品。”李小龙说。但余承东对此却深恶痛绝：“如照这个方向持续做下去，不顾现实成本与最终消费者客户体验去满足运营商客户降低采购成本的需要，盈利能力不急剧下滑就怪了，这样做下去要不了多久就该关门了。”
最终，在老余对完美有些“偏执狂”的苛求下，这样一款调动全球资源的“明星产品”投放到了开放市场，并以远低于同类品质产品的2999元的零售价来等待消费者的青睐。但是，当载歌载舞、场面宏大的发布会之后，来自市场的反馈并不如老余之前所预想的那样美好。
华为终端代理商的一位负责人表示：“老余天天在微博上谈品牌建设，其实再有品牌影响力的产品，也是要靠人来卖的。”据他介绍，华为目前在全国只有235个专柜、344个促销员，远远低于其他手机厂商，“三星在全国有6000多个专区，3000多个促销员，就连OPPO也有2000多人，华为怎么比？”
对此，华为终端中国地区部CMO郑甫江表示实际情况是，华为在全国有3000多个专柜，其中包括公开渠道1000多个，运营商店面专柜2000多个，促销员3000多个。有些店面P1的月零售量能达到50台左右。“因为P1卖得不错，联通P1合约机也即将上市。此外，P1还将在全国大型连锁电器卖场上柜销售。”
另外，华为作为全球性企业，还要面临很多研发制造上的高成本。早前在千元智能机市场高歌猛进的时候，余承东就在微博上倒过苦水：“采用高质量高性能器件及方案，加上专利费等，就面临只要华为去做，就很可能亏损的局面。不在质量和外观及性能上妥协，成本‘鸭梨山大’啊。”
这种压力在后来推出的高端智能机上同样明显，高成本令华为只能不断压缩渠道间的利润。“目前国产手机终端销售利润几乎都在20个点以上，国外手机可以略低，但也基本在15～18个点左右，可是华为的P1上市初期，到达最后经销商的利润点只有10个点出头。不赚钱的手机不会有人愿意去推，加上很多店面没有华为自己的促销员，所以最终的结果可想而知。”终端渠道的销售代表如此分析。
与此同时，得知渠道困境的余承东与团队反复讨论，迅速拍板大幅提高渠道商的利润空间，“P1的渠道利润空间要提高到20个点以上，要让经销商对华为有信心！”在关键战役上，正如余承东某日在微博上的直白：“应把悲伤留给自己，把快乐分享给大家！”华为宁愿一再退让自身的空间，也要保证渠道商的利益。
但在另一个代理商负责人看来，华为还是缺乏对终端渠道的深刻认识。“他们对于目前的手机市场还是过于乐观了,总是想当然地制定一个难以去完成的目标。”
愿望看起来很美，但武生老余率领的华为终端还远没修炼到尽善尽美的阶段。
“戏”路之困
在接触过老余的人眼中，他似乎更像个销售，而不像个领导。他一般随身携带三个手机——两个华为，一个竞品，竞品是轮换的，比如iPhone4S、三星、HTC、小米等最新手机，他都会兴致勃勃地买来把玩试用。因为在他看来，对手的界定决定了自己将会达到的高度。
老余曾经买过很多部P1来送给自己的亲戚朋友，并且多次在微博上号召全体华为员工使用自己的手机。有时候，仅仅是为了证明某一款产品的品质，他可以手把手地给对方演示好半天。
老余会在上万条微博评论中找到对华为提出中肯建议的那一个，然后私信回复表示感谢。在他的微博上，你几乎可以看到品牌主管、市场负责人及产品经理的身影，但其实直到现在老余都拒绝公司任何人来接管或操纵他的微博。这样一个多元化角色的合体令老余看起来有些事无巨细。但亲历亲为的背后无一不体现出他对华为终端的热爱。
在内部一些人看来，“余疯子”的确带动了终端的气势。在老余来终端之后，华为终端逐渐变得更有梦想与勇气。有个老员工在内部论坛发帖：“我一开始以为老余做秀、爱喊口号，但接触他后，发现自己竟然不知不觉被他的真诚、执着感染了，找回了十几年前华为的创业激情。”
在上海艾为电子一帮“老华为人”的眼中，余承东是一个充满激情并且善于学习的人：“通过与360的合作，建立‘华为商城’，谁都能看出老余在为华为终端的营销模式做各种积极的尝试。”
但是，正如余承东之前在2012年全球移动互联网大会上所说：“华为在互联网领域还是小学生。”所以这样的尝试同样也受到很多人的质疑。
业内分析人士鲁振旺认为，与苹果不同，苹果除了在官网销售硬件产品外，也有虚拟产品等增值服务销售的解决方案，而华为商城目前的模式还看不到这点。“华为推出‘华为商城’看似是要打造华为的‘小米模式’，做到产品研发、网络销售一体化，但小米的官网销售模式是与饥渴营销进行组合打法的，且小米手机主要靠官网一个销售通道。而华为是多渠道销售，甚至其他渠道的价格优势更为明显，那么用户有什么理由来华为商城购买产品？”
面对质疑，华为终端还没有来得及给予相应的解释，业界就传出华为电商业务的负责人朱波已于近日离开华为。
作为华为花大力气从外界引进的高管，朱波在互联网业务上被寄予厚望。但加入华为之后，朱波的工作主要集中在业务和软件产品线上，“其实还是为中国移动、沃达丰等电信运营商做整体解决方案。”据内部人士透露，因为对互联网业务意见不统一，朱波在进入公司后很多工作都无法开展，开始一半的项目常常会无故叫停。
20多年构建的庞大B2B架构，也让华为终端业务在向B2C转型过程中面临巨大挑战。“从华为公司整体来看，互联网离它的核心业务确实太远，如果公司不做任何改变，即便管理者有丰富的互联网经验，也很难从根本上改变现状。”互联网资深人士龚文祥如此评论。
另外，华为的营销转型也面临着企业文化的巨大冲突。一直以来，任正非的低调性格，养成了整个华为的低调文化，如今余承东号召终端必须高调做营销，这在华为内部已然形成了两种截然不同的企业文化，而这种企业文化对立，导致华为逐渐形成了研发与营销两端之间的“长短腿”格局。
“任正非低调得离谱。那些做传统2G手机的企业，面对智能手机市场格局尚且不太适应，华为以电信设备商背景，向终端领域进军当然更加不容易。”手机业资深人士王卓说，华为擅长于向政府和企业做营销，但在终端营销方面完全是个小学生。
这句话与老余的看法有些不谋而合。由于以往的销售渠道过于依赖运营商，华为在2012年初的高端产品Honor荣耀和Vision远见的渠道推广就遇到了困境。余承东在其微博中也不得不承认：“我司渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”
“目前来看，华为的电商平台起色不大。”龚文祥说。在市场定位上，华为希望用网络传播拉动销售，但互联网的操作方式和华为以往的企业基因有很大的冲突，以往过于依赖运营商的华为，在公开渠道上几乎没有优势。
据龚文祥介绍，朱波曾经希望引入外部资本，将互联网业务从华为母体分拆出来，从而给员工们更好的激励，但这些想法都没有能够实现。在他看来，华为虽然实力雄厚，但显然没有这方面的经验。
曾经，华为只用站在“运营商”的大幕之后，撩拨琴弦就可以令观众浮想联翩。而现在，走到台前的余承东及他的终端团队，必须面对消费者的检阅。
这个“长靠武生”，掌管着一家年销售收入400多亿元的公司，在台下，却是一个每天办公室“人满为患”、仍能准确叫出许多普通研发员工名字的“高管”，被很多采访过他的媒体评价为“真实、挺可爱的”。只要一有机会，老余就会不遗余力地“推销”他“硬件、软件奔着世界一流水平去研发”的观点。
但是，正如零点前进策略咨询公司上海IT电信总监曾韬所说，华为属于工程师当家、技术导向型、擅长做客户内部营销的B2B公司，而手机业务属于销售员主外、设计师主内、市场导向型和外部营销为主的B2C业务。武生余承东需要带领华为跨越二者间的鸿沟。但很显然，这一步还需要时间。 
