A2011年整个产业都强调创新，以前大家穿同一套衣服叫wintel，iPad成功之后，整个产业打破了wintel的格局，现在厂商有了更多的选择和空间，这个时候在创新方面有实力的厂商就能够发挥自己的能力，新的产业环境需要是靠创新，靠把产品体验做到更好，相对而言实现设计思维转型的华硕创新方面有较强的竞争力。
Q在你看来，设计思维与华硕原来的工程师文化最大的不同是什么？
A以人的需求为核心，通过技术力和执行力做出使用者想要的东西，这个叫“设计思维”；而工程师文化主要是将技术摆在前面。我们经常说到的创造，其实可以分为两个部分。创字在先，来自生活，说明需求在先。其后才是造，代表通过技术实现制造。所以这是一个顺序的问题，也给了华硕很多启示，只有先关注消费者的需求，之后再用技术来实现，才能创造出用户认可的产品。
后易PC时代
提到华硕就必须提到易PC，2007年推出该产品后迅速风靡全球，甚至成为拯救全球PC出货量的最大功臣，然而易PC并没有像想象中那样彻底扭转产业格局，随后杀到的平板产品成为了最终扭转产业方向的革新产品。
事实上由某款产品取得巨大成功，继而失去创新动力，逐渐衰落的例子很多。但是易PC不仅没有成为华硕的天花板，反而成为华硕内部系统性革新与自我颠覆的起点，无论是在产品设计方面还是企业文化方面，华硕在后易PC时代都发生了巨大的变化，而这些变化正是令华硕在PC业的冬天保持逆势增长的重要原因。
Q在今天，你如何评价易PC这个产品？
A易PC的催生者是我们董事长和我，我们花了很长时间做出来。当iPad出来之后，我们在探讨事实上易PC应该要做到这个程度才对。其实易PC的方向是对的，而平板电脑最重要的成功是它所带来的触控体验太完美了。
但是当时还处在wintel格局里的华硕没有想到这一点。苹果实现了这类产品的彻底转型。但是从个人运算时代到个人云端，易PC在这个转变过程中也要记上一笔。
Q易PC的经验是否给华硕带来一些改变？
A易PC对华硕的影响很大，我们整个团队都变了。从那个时候开始，我们用心从消费者用户的角度去看怎么做，消费者喜欢什么，哪些东西消费者不喜欢，帮他减少什么——减少是为了让消费者享受买得起。
易PC是一个基础，当时它成功以后，我们一直分几个阶段去强调创新，但是后来再去与苹果的产品对比，发现苹果更成功的原因是设计思维，自此我们把设计思维变为成功最重要的思维。所以才有了眼前这些产品的慢慢产生，这些都是设计思维转型之下产生的。
QiPad推出前，华硕已经在研发平板电脑，那个时候开发的平板电脑定位是什么样的？
A很像易PC，那个时候平板电脑是由易PC的团队来做，整个设计思维就是“稳”，但体验没有做到让人家赞叹，跟其他的公司比没有多大特殊点。这几个因素之下，决定把它停掉。停掉以后整个团队压力很大，因为iPad已经把整个水准拉到90分了，你做七八成的东西人家不会理你。所以这个部分我希望重做，今天来看我们重做策略是正确的，如果没有重做，我们今天的第一代的平板Transformer不会取得成功，这款产品比iPad还要轻薄，在音效、拍照方面很出众，并配有扩展键盘，目前业界已经认定我们在平板市场中是一个角色了，美国和英国的主流媒体也给予我们这款产品正面的评价。
Q在设计思维下，华硕的团队和管理方面发生了哪些变化？
A我为每个事业单位定义了“英雄函数”，这个产品是不是英雄？就是要用创新、领先、成本、使用体验的完美这四个维度去判断，分数越高，说明你会卖得越高，这就叫“英雄函数”，用这个函数去保证每款产品的竞争力。
